主持人：谢谢Christian Streiff先生！下面请Rudi von Meister先生发言，Meister先生是美国人，他是依维柯公司商业发展副总裁和中国代表处主任，在加入依维柯之前，Rudi von Meister公司在斯科尼公司供职，他的专业是给整车厂及零部件厂提供咨询服务，他在中国和欧洲都给通用汽车提供过服务。此外，他也担任过德尔福在中国北京的代表处主任。

　　Rudi von Meister：我的新的中文名字是万如意。我是欧洲的儿子，中国的女婿。我虽然是欧洲人的后裔，但我是中国人的女婿，所以说今天能够来到中国我感到十分荣幸。

　　我今天代表我们的CEO来参加这次论坛，因为他临时有个活动要到意大利。实际上两年前他就曾经来过，在2005年11月，当年他曾经做了一个演讲，谈到中国汽车行业在全球汽车行业当中的作用。今天先给大家看看两年前我们的CEO是如何来描述中国的汽车行业的，在过去的几年当中，西方世界是如何看待中国的汽车行业的。就像两年前我们的CEO所讲的，中国的汽车行业经历三个发展阶段，其中有一些是因为所谓误解或者说是误会。中国汽车的这一发展阶段叫黄金期，所谓黄金期就是迅速增长。但是有很多企业家低估了中国的监管层的政策变化给市场带来的不确定性，并且也低估了同中国合作伙伴共同合作的难度，所以很多国外厂商把这叫做双输。第二个阶段叫做恐慌期，是因为有些企业的失败，还有一些是反向征服，比如说中国人利用国外厂商的技术反过来向国外出口产品，这引起了国外厂商的恐慌。现在进入了正常期、恢复期，出现了一种新的形势，政策监管更加平衡，企业关系更为巩固。可以说依维柯在中国的发展经历我们没有走过这样的弯路，待会儿会给大家介绍我们的发展经历以及对于未来的展望。我想给大家阐述一下，依维柯在中国如何同中方伙伴共同携手、步步为营、共同发展的。

　　实际上1995年也就是20年前依维柯就已经在中国发展，当年我们和南汽获得了建立合资企业的许可证，当时生产轻型车辆。1987年我们在中国设立了办事处，已经开始拓展我们的业务，到去年与我们合作的三家企业已经敲定。诺维柯这家合作企业其中包括我们的跃进产品，这是南汽的产品，它继承了跃进产品。同时我们还同上汽集团达成了协议，同重庆重型工程电气集团也达成了协议，使得我们这个合资企业还能够生产另外一个有历史的中国产品红岩。我们还同菲亚特动力总成达成了协议，这样在上海上汽以及与重庆的共同合作之下，我们能够在中国生产重型车辆的发动机，这个项目可以说是我们重新建立起来的一个新的生产厂，这个厂目前正在建设过程之中，目前我们这个项目还在进展和建设的过程之中。现在有了这三家合资企业，我们能够充分满足我们在商务汽车方面的各种需求，特别是在主流商用汽车的市场上，我们有红岩中型和重型车辆，跃进是中型卡车，红岩是重型卡车，再加上得力这样一个轻型车辆品牌，我们完全覆盖了中国的轻中重三个细分市场。我们还生产农用车辆和特种车辆。我们同菲亚特动力总成生产的所有产品将用于所有不同型车辆，我们将成为第一个欧洲提供商用车产品的厂商。

　　刚才给大家看了一下图，我们的轻型车是2万，在客车细分市场是30万，是这样一个目标和产量。我们在中国合资企业未来发展的另外一个非常重要的标志就是经济上开始盈利，这个尤其是要感谢中国，快速增长的市场才使得我们有了财务上开始盈利的局面。

　　接下来给大家介绍一下我们未来的合作以及我们未来面临的竞争，这也是我今天发言的重点。首先，我们要看一下市场趋势。罗兰贝格这种非常令人尊敬的公司的分析数据认为到2015年中国的汽车市场将会增加1300万，也就意味这这个市场不止增加1倍的扩张，每年的增长速度大概10%左右。在未来三年历我们有三大战略支柱，一是和中方的合资企业，主要是负责国内市场，依靠我们的技术、我们的质量、我们车的性能，这三个方面能够确保我们市场份额扩张同时利润不断提高。在中国的合资企业还有一个任务就是出口市场，通过我们出后一些非常简单但是质量却非常可靠的汽车产品，利用我们国际分销网络促进国际市场的发展。第三个支柱就是我们要建立起一个非常强大的中国的供应基础或者说供应基地，从而帮助我们在欧洲以及其他各个方面的发展有非常好的供应基础，从而使得我们在世界各地能够做得更好。

　　刚才讲的这些就是我们的战略支柱，但是首先我还要再讲一下战略的定义是什么。我们要实现长期的目标必须要采取一些措施，在长期目标方面各个公司肯定都是不一样的，但是毫无疑问，利润率、增长、股东价值以及客户满意这些都是非常重要的，不管对任何公司来说。

　　刚刚我们说了三个战略支柱，接下来说一下我们的战略具体实施情况是怎么样的。我们在中国有4个工厂，有两个是生产依维柯和跃进，在重庆我们有重型车生产厂。除此之外，我们在重庆有两个具有先进技术的重型车以及重型车所使用的发动机的合资企业。这些工厂生产的产品一方面是服务国内市场，一方面是服务国际市场出口市场。

　　这里列出来了我们这些工厂的一些情况。我们在中国还有一项非常重要的任务就是流程和质量的改进，我们每天的销售以及数据的收集都非常重要，并且各个方面的情况我们有一个非常清晰的矩阵来说明。此外，我们还有非常好的IT工具，一方面是在依维柯内部，除此之外还有SAP以及PRP这些外部提供的IT工具来帮助我们。

　　前面讲到了流程和工艺等等，接下来讲一下产品质量。在这些方面我们已经制定出了非常大的改进计划，除此之外还有审核以及检查流程。一方面我们要设定一些要得到改进的关键领域，除此之外还要对我们所有生产的汽车进行审核，从而能够比较我们合资企业生产出来的产品和竞争对手生产出来的产品质量，随后就会得出三个非常关键的改善领域，一个是转向系统，一个是离合器，还有其他方面的领域。目前我们在改进领域方面已经做得非常好，我们的目标是实现世界级的水平。

　　这些是我们在中国的生产线，2008将会是我们一个非常重要的新产品推出的时间。这方面给大家看到的东西并不是和将来要向市场推出的新产品一模一样，只是给大家一个概念，看看我们将来要推出的新产品是什么样的产品。

　　除了产品之外，我们的分销网络也在做一个非常巨大的合理化工作，主要是提高经销商网络的效率。我们还有一个合理的目标，就是提高对我们品牌的意识以及我们品牌的可见度。我们在中国一个非常重要的支柱，就是利用中国为基地来服务国际出口市场。可以看到我们的量过去几年扩大得非常大，像非洲、俄罗斯、拉美、亚太这些地方都是我们非常重要的网络，很多地方都是从中国出后产品去服务他们的。

　　我们来看看这张图，这是根据我们目标市场重要性来划分的产品情况。我们希望在产品系列范围以及市场渗透方面能够一步步扩展，同时我们也希望能够帮助我们在国际市场的发展。

　　对于我们来说最具有战略意义的就是人员，我们有一系列非常丰富的人才计划，重点是放在中国招募的人才。有大量的培训，做大量的一些工作，比如说文化交流、员工赋权，促进中国员工和欧洲员工进行交流等等。还有一个员工重点培养的技能，就是在一个多文化、跨文化的环境中怎么样进行交流、管理、协调。我们想说，我们在一起一定会共同实现高绩效，共同实现是我们实现高绩效的一个粘合剂。

　　我们来看看中国的HR计划，我们现在的HR计划不仅仅是国外的外派人员，还有中国的员工，除此之外还有合资企业的经理人。

　　在我发言最后，在合作与竞争这块内容讲完之前，最后我还要强调一下，在技术法规方面协调的重要性。我们说技术的协调对于我们在这些方面显得非常重要，我们希望能够在每个地方生产出来的产品只要经过一次认证就可以了，这样能够减少我们的成本，减少我们在每个市场所花的成本以及时间，尤其是联合国在日内瓦现在正在做的协议，对于实现技术法规方面的协调来说是一个非常好的框架，设定了我们要实现这个目标。我们由此要强调，对于燃油质量还有二氧化碳排放等等各国法规能够协调，美国和日本最终将会在一些非常关键的方面，比如说排放标准方面最终定下来，中国也在参与这个过程当中。我们觉得中国的参与还需要更加积极，才能够最终形成共同的决定。

　　我们怎么样通过和中国的合作实现更大的竞争力。我们知道中国市场非常大，而且增长非常快，我们认为中国市场是我们全球市场以及出口市场的一个非常重要的平台，我们说具有竞争力，包括我们的产品质量好、低成本的供应商，另外就是创新，尤其是对于未来竞争方面我们需要考虑，而这些竞争优势只有通过和合作伙伴有长期的共同目标共同合作，相互信任、共同合作，建立起共同的合作规则，进行技术方向。我们知道在管理和技术方面都非常重要，但是只有我们持续不断去考虑竞争我们才能够成功，这也是菲亚特集团所一直倡导的，我们也鼓励竞争，只有不断适应变化，提前采取准备才能够获得成功。

　　谢谢！