在经济全球化浪潮下，东风公司与法国PSA、日本的日产和本田、韩国的起亚等汽车集团进行了合资重组，在多元化合资合作的推动下，十六大以来，东风公司创造了历史上发展最快的时期。同时，面对融合多元文化的新任务，东风公司也进行了有益的探索和实践，取得了较好成效，为企业健康持续发展注入了文化基因，起到了应有的积极作用，成为中外企业文化融合的典范。

　　相互尊重，积极探索融合途径

　　2006年1月，东风公司再次对企业文化进行整合，形成和发布了《东风汽车公司企业文化纲要》，明确提出把建设目标文化、团队文化、精益文化、执行力文化和品牌文化作为企业文化建设的主要内容来抓，为进一步推进中外企业文化融合指明了道路。而这也是东风公司分析比较与日产、PSA、本田等合作伙伴的文化差异，积极探索企业文化的又一实践。

　　东风有限总裁中村克己曾这样说过：“东风与日产不仅要尊重各自的优点，还要学会容忍对方的缺点。”正是本着这样的态度，东风与日产双方通过沟通和交流，认真比较分析双方企业文化的异同，并形成了一定的共识。

　　经过几十年的建设和发展，东风公司已经形成了比较深厚的文化底蕴和形态。如今，具有人文特征的“关怀每一个人，关爱每一部车”的经营理念，“学习、创新、超越”的经营哲学和“实现价值，挑战未来”的企业精神，已经深入广大员工的心中，渗透到企业生产经营管理活动，并转化为员工的自觉行动。而东风的合作伙伴来自不同文化背景的国家，都具有不同特质的企业文化，在文化融合问题上，东风公司既没有夜郎自大而盲目排外，也没有妄自菲薄而否定自我，而是相互尊重，求同存异，注意学习和借鉴。

　　比如，东风和日产都有“目标文化”，但实现目标的刚性要求有所不同。1999年，戈恩任CRO后，先后实施了“日产复兴计划”(NRP)、“180计划”和“后180计划”，这几个计划有共同的特点，都是一个三年期的计划，目标简单、明确，全部都有具体的数字式目标，并且规定了日产在全球范围内实现目标的人，制定了明确的责任体系，无论何种族、何地狱的人都能理解。东风公司作为一个老的国有企业，在目标计划化管理方面一定程度上与日产的目标管理有些近似，但还存在很多差距，东风计划灵活性大，而日产计划的刚性较强。1999年以后，东风对各基层单位下达财务预算指标，各基层单位明确自己的指标并做出具体量化，齐心协力为着共同的目标而奋斗，使东风成功实现扭亏转赢目标。

　　采取“互补式”模式，加强多元文化融合

　　像东风公司这样的国有特大型企业，有着深厚的文化积淀，在培育企业价值观和企业精神，凝聚员工队伍方面具有无可比拟的优势；而跨国企业公司在导入先进的管理理念，运用先进的管理方式方面，具有明显的优势。基于这样的认识，东风公司多年来坚持“大胆吸收，各取所长；求同存异，兼容并蓄；融合提炼，突出特色”的方针，并开展多元国际合作为基础，立足实践，采取“互补式”文化融合融合模式，取得了一定效果。

　　神龙公司继承和倡导东风公司“讲究诚信，崇尚业绩，奉献社会”的价值观和“关怀每一个人，关爱每一部车”的经营理念，并延伸到研发、采购、制造、销售、服务全价值链，赢得良好的市场信誉。神龙公司在项目平台管理的推进和实施中，在吸收法国PSA标致雪铁龙集团运转经验的同时，逐步摸索出了一套行之有效的实施发展思路，即以项目控制为龙头，以项目界面管理为核心，充分发挥项目平台负责人的协调沟通作用，围绕公司产品战略目标，积极在相关领域(生产领域、信息领域、财务领域和商务领域)推广项目平台管理体制，在东风雪铁龙爱丽舍东风标志307、东风雪铁龙凯旋车型的开发方面积累了一定的经验。

　　东风有限在2003年成立之初，东风日产双方高层就达成共识，把东风公司“关怀每一个人，关爱每一部车”的经营理念，“学习 创新 超越”的经营哲学和“实现价值，挑战未来”的企业精神写进合资公司员工手册，以培养员工共同的价值观和行为准则。东风日产乘用车公司2005年制定了《东风日产行动纲领》，中日双方高层反复斟酌商量，最后形成了共同的价值观和行为准则。几年来，东风有限还积极引导员工学习日产有效的管理经验和技术，大力开展QCD改善和CFT跨职能团队活动，积极推行“领航计划”，逐步形成了“东风有限管理模式”，不断增强具有东风特色企业文化的吸引力和感召力。

　　东风本田汽车发动机有限公司以东风公司愿景和梦想为基础，确立了追求“梦想”的价值观，鼓励全体员工追求“梦想”，并为实现梦想而产生强大的力量。同时，东风本田发动机公司注重汲取本田公司的管理经验，积极开展“三现主义”，即到现场去——到工厂的制造现场和第一线的营业活动场所；了解现场——接触、观察技术的要素和人的要素，获取第一手情报；是现实的——利用在现场了解现实获得的情报进行现实的评价和判断。

　　全员参与文化融合

　　让中外合资企业员工积极参与文化融合是实施文化融合的必要条件。东风公司在完成多元国际合作之后形成了《东风汽车公司企业文化纲要》，动员全体员工积极参与企业文化融合和建设。

　　2006年，东风公司把该年定位为企业文化建设宣传年，在广泛宣传动员的基础上，把文化融合与员工的日常工作结合起来。如在导入新型企业文化时，不是采取强压式的方法，而是利用班前会、部门会议等各种机会，让每个员工结合自己的实际工作进行讨论，以明确新时期个人应树立什么样的价值观，如何在自己的工作岗位上实现企业价值与个人价值的统一。

　　目前，东风公司正通过全体员工的共同努力，让企业文化融合真正作到内化于心、固化于质、外化于形。东风有限通过建立各种专项QCD改善活动小组的方式，全体7万多职工全防卫参与技术攻关和工作改善。东风本田汽车公司广大员工进行着自己的职业设计，确定自己的人生道路，实现自己的人生梦想，目前已有近200个NHC小组活跃在生产现场，参与面达80%以上。

　　同时，东风公司与合作伙伴企业文化融合不是双方原有文化的简单叠加，也不是全部推倒重来，而是坚持原则，把握方向。东风公司坚持的原则主要体现在四个方面：把文化融合纳入企业发展战略的原则；遵循有形资源整合与文化融合协调一致的原则；融好融优原则；继承与创新原则。