奇瑞的第一个极限

　　朱琼/文

　　尽管尹同耀亲自过问员工住宿条件的改善，但是，奇瑞仍然有不少员工生活在不能洗澡甚至不能洗衣服的宿舍里；尽管尹同耀强调降低成本，甚至自己出差在外都吃方便面，但是奇瑞车间里一台价值上百万元的设备坏了后却曾经一个星期无人问津。

　　“尹同耀有很多很好的思路，但有一些根本执行不了，有一些经过逐层执行后也大打折扣。”奇瑞内部不少人对此体会深刻。

　　在资源、精力和经验有限的前提下，为了生存，奇瑞在创业的前10年，把大部分投入都倾注给了产品研发。而当奇瑞向着年销量100万辆甚至更高规模挺进，需要管理合力、系统合力时，研发以外的短板开始更为突出。如果这些问题得不到很好解决，那么，奇瑞往下能走多远、如何走下去等，都将被打上大大的问号。显然，尹同耀这时开始强调抓人，开始强调用无形文化撑起有形能力等，恰恰表明了这些问题的紧迫性。

　　可以说，要实现下一个10年的目标，奇瑞今天必须突破自己的第一次极限。

　　人的竞争力

　　尹同耀经常强调，没有满意的员工，就没有满意的产品。然而，要让奇瑞的每一层管理者都有这样的意识其实很难。奇瑞发动机分公司的一位车间主任，就曾因为下属工段长顶撞于他而对下属严厉呵斥，“你不想干就给我滚”。像这样上级呵斥下级的事，在奇瑞比较常见。这是创业时期压力过大留下的后遗症。但是，这种近乎成为文化的行为方式，却让不少奇瑞员工心情不太舒服，再加上对待遇和被认可度的不满意等，他们钻研本职工作的积极性和主动性都很难有效发挥。而随着外界职场诱惑越来越大，不满意员工的离职几率也逐渐增加。

　　一方面，企业的快速扩张需要更多的技术和人才，另一方面，有经验的员工或者被稀释，或者离去。因此人才短缺与快速发展的矛盾在奇瑞尤其突出。

　　汽车是一个需要保证质量和品质的产品，而且需要保证的是质量、品质的一致性。丰田解决一致性问题采用了标准化作业模式，即按照质量、效率、成本的目标，把生产线上每个工位操作都分解到最精细状态，并用标准的形式固定下来。然而，奇瑞工厂里的标准化作业却从2004年7月建设到3年后的今天，仍然停留在初级阶段。

　　之所以出现这样的局面，相关责任人认为，第一，奇瑞缺少有经验的工人。要做好现场分析，必须具备一批熟悉现场操作有经验的老员工，只有他们才能将动作分解得比较科学并为工人接受；第二，一线操作人员缺少主动改善的意识，即使有的工人在车间一天下来要走20公里或者搬动几十吨的钢板。

　　然而，奇瑞现场工人却说：“在这干几年还难说呢，再说，每天工作量那么大，上班都累死了，哪有精力去考虑改善之事。”

　　对工人的考核，奇瑞目前还使用计件工资制，而对没有达标或违反其他规定的员工，还采取罚款的方式。而这些方法在丰田早就废弃不用了。在丰田看来，计件方式只能助长员工破坏性地使用资源去达到目标，而罚款等手段也不利于有效调动工人的积极性。丰田对员工的考核主要侧重于对公司的忠诚度、在改善方面的作为、是否主动等，而它对员工也多行使启发、鼓励和赏识的手段，让他们产生被承认、被尊重的感觉。因为丰田相信，员工一旦被调动起来，主动性就能发挥出来。

　　丰田有一群经验丰富的老员工，而他们是丰田工厂设计、生产线设计不可缺少的资源。由于他们的顾问，设计者知道如何将模具、卡具设计得最合理，也知道在生产线合适的环节放上合适的防错机构。丰田新车之所以上市很快并获得质量口碑，除了归因于其有效的研发储备外，新车投产后的制造保证也是重要一环。由于设计合理，它们省去了一系列因为设计不合理而导致的返工，从而最大化地保证了生产效率和质量的稳定性。以丰田为标杆的奇瑞，也看到了这些设计的成功所在，但是缺少人才限制了它们的实际行为。

　　“员工技能比较好培养，但人心难获得。”一直负责生产管理的奇瑞副总经理孔繁龙认为这是中国企业的普遍难题，“要想完全做成丰田那样很难，因为企业不同，起点不同，文化也不同”。不过，孔繁龙透露，他和奇瑞其他高层正在反思员工管理问题，“要及时奖励，而不要去压制员工。”

　　独赢还是多赢

　　“奇瑞要想一直走下去，一定要改变以往那种以我为大，唯我独赢的思路。”在奇瑞工作过几年的一位海归说。在他看来，奇瑞对员工的管理，其实就是一种盛气凌人的姿态，“领导动辄就说‘我给了你们这么好的待遇’，好像所有员工都在被他施舍一样。”这位海归认为，实际上在支付给员工让员工获利时，奇瑞也在收获，而“奇瑞管理者缺乏的就是这种思路”。

　　也许，这位海归的说法带有自己的情绪，但是，他提到的多赢思路确实是成功企业所必须具备的技能，特别是依靠产业链功夫的造车企业。这一点，在日本企业身上体现得尤为明显。

　　日本企业之所以能竞退美国企业，就是凭借它们严丝合缝的供应链联动能力，而它们的供应链之所以密实，也是因为作为链主的主机厂具有多赢思路。比如，同样是降成本，美国企业会对供应商说，“你们自己回去想办法吧”，而日本主机厂则会与供应商一起，共同寻找切实可行的降成本手段。

　　不幸的是，中国本土造车企业学了半天丰田，唯独这个思路没有学到，即便是本土造车的老大奇瑞，也不例外。奇瑞的不少供应商都证实，每次见到奇瑞负责采购的人员，听到的第一句话总是 “你再便宜点”，根本不关心零件本身的成本极限。一位与奇瑞打了3年交道的供应商说，奇瑞车每年在降价，而这种降价的压力迫使采购也每年降价，因此，低成本成为奇瑞采购的第一要求。至于降价的手段，都是由供应商独自解决。而实际的降价，据行内透露，服务于本土造车的供应商，60%~70%都是通过偷工减料牺牲质量来获得的，因此，最后受损失的还是最终产品。

　　丰田之所以能与供应商坐到一起，是因为它把后者看成与自己一样平等。但是，奇瑞供应商却很少得到这样的尊重。

　　奇瑞采购公司最近刚刚搬家。原来的办公地点位于厂内一栋四层楼内。那里有一条通往奇瑞采购人员办公室的长长的走廊，走廊一边是一排窗户，窗户下面放了一排座椅。那排座椅常常成为供应商的争夺地，如果坐不上去，他们就要站在那里等待着奇瑞人员的“宣叫”，而这样的等待，往往需要很长时间。奇瑞目前有近1000家供应商，每天来的不下百家，而放在那里的座椅不过10多个。僧多粥少，大部分时候，大家都在那里站立等待，一位50多岁的供应商，就曾多次在那里一站半天，“尽管觉得很委屈，但也没有办法”，那位老者叹息到。

　　不过，另一位供应商却觉得站立等待实在算不了什么，一次，他与奇瑞合同谈崩后，坐出租车离开奇瑞到南京机场准备打道回俯，在他买完机票准备办登机手续时，却接到了奇瑞人的电话，让他马上回去接着谈。而他也只有乖乖退了机票折返回去。奇瑞所在的芜湖开发区距离南京机场单程一个半小时的车程。

　　“供应商恨死奇瑞了，但奇瑞产品销量大，所以他们也不得不给我们供货。”奇瑞一高层在内部曾经这么公开说道。

　　丰田面向未来的产品是跟它多年合作的供应商一起同步开发的，但奇瑞也没有因此而缺少同步开发的供应商。“你付钱给它，它不就给你开发了吗？”陆建辉认为这是很简单的事。然而，一位资深汽车专家却认为，“丰田的同步开发模式节省了彼此的沟通和磨合成本，而奇瑞这样开发则免不了这些。如果沟通不到位，即使是最优秀的供应商最后也未必能开发出你想要的产品。”

　　也许奇瑞高层已经意识到奇瑞供应商的管理问题。2007年3月，奇瑞任命一名在丰田采购部门工作10多年的干部作为奇瑞采购公司副总经理，把关供应商准入审核。而且，尹同耀还专门把奇瑞中高层召集起来，倾听这位熟悉丰田路数的副总经理讲经论道。另外，2007年的6月，奇瑞还撤换了采购公司总经理。但是，供应商并没有对此抱多大希望，“采购老总能做几年不是他自己能说了算的，因此，他不可能冒完不成降成本任务的风险去实现多赢，去解决采购管理的深层次问题，除非在他的考核指标中有这样一条硬性规定。”

　　不光在采购层面要实现多赢，面对经销商时也应该有这样的思路。2004年底，奇瑞请来了曾经让北汽福田销量蹿升的李峰，作为奇瑞副总经理、销售公司总经理主抓营销。“李峰来之前，奇瑞没有营销。”尹同耀公开说。而李一上任就在内部强调与供应商建立和谐关系，让供应商赚钱，但是，在实际操作中还是有不尽如人意的地方出现。一位沿海地区的经销商就对奇瑞销售公司的一位副总经理很不满意，“我们去奇瑞陈述销售要求，他在那里边嚼口香糖边抽烟，间或接个电话，一付心不在焉的样子。”而奇瑞一位20多岁的办事人员也曾与中东一位比他年长10多岁的经销商吹胡子瞪眼。那位在自己国家地位相当高的经销商气极之下几乎想放弃奇瑞业务，要不是尹同耀及时出面，事情几乎就无法收场了。

　　尹同耀和奇瑞其他高层不可能亲历供应链的所有环节，因此，要实现多赢，必须要让奇瑞所有人都具备这样的思路和热情。但是很难想象，一个经常被上司斥责的人，会展开热情面对他的属下或客户。因此，如果逐层追究，多赢问题最后恐怕还将被追溯到最高“拥有者”那里。

　　经营者与所有者

　　奇瑞是谁的？这个问题奇瑞自己人也未必能回答清楚。

　　1995年萌芽在内部代号为“951工程”(国家九五期间安徽头号工程)中的奇瑞，是由安徽省政府和芜湖市政府下属的5家公司共同投资注册成立的。因此，即便是创业者之一，尹同耀在奇瑞目前的身份也是一个挣工资的职业经理人，当然他的属下也是一样。

　　一位奇瑞的“海归”对此感到很担忧：“大家都不是奇瑞的所有者，根本无法保证自己在奇瑞的未来命运到底如何，反而对失去职位的危机感很强。而这种危机感有时会阻挡他们接纳新事物，以及那些对他们职务造成威胁的思路或方法。哪怕这个方向是对的。”

　　奇瑞在研发领域就出现过这样的现象。根据奇瑞内部透露，有些海归的离开，就是因为他们对研发的改革思路触及到奇瑞惯性套路。奇瑞汽车研发习惯于短、平、快，奇瑞研发的创业者们常常习惯先把车做出来，然后再回过头来解决设计或工程中遗留问题。尽管这种方式做出来的车并不成熟，但他们却认为自己能快速应对市场，“我们比一汽、东风强多了”。然而，接受过正规研发训练的一些海归却认为，这种开发方式既浪费资源，又谈不上经验积累、流程规范，当然更谈不上出好产品了。于是，“意气风发”的他们开始动手更改相关做法。但这样的举动却冒犯了研发元老们，因为如果否定了以前的传统，那么元老们就意味着贬值，而奇瑞管理的原则是谁有能力谁上，如果承认了海归们的套路，那么元老们就有可能被替代，因此，对于这样的做法他们会坚决抵制。

　　在研发以外的部门，奇瑞也存在同样的问题，因此，有些地方按照奇瑞人的说法是“武大郎开店”，那些平庸的管理者带着同样平庸或者即使有能力也不敢施展的下属，制定出让人哭笑不得的管理模式，比如，生产线完不成任务，车间主任要受罚，但导致生产延误的设备维修科却没有多少责任。因此，车间主任都不敢得罪设备科，让它们维修设备时必须好言相求。另外，生产线上的工艺文件并不为熟悉现场的车间来审批，而是要由脱离生产线的技术部门审批。

　　自创建以来，奇瑞已经从德国、日本等先进企业请过不少管理专家，但他们带来的方法，有些在奇瑞根本执行不下去。2003年就来奇瑞传经授道的寺田真二，目前也没有推广得了他那一套东西。在来奇瑞之前，寺田在日本三菱汽车制造岗位待过30年。

　　市场在发展，奇瑞在提升，因此，奇瑞开疆者所擅长的那一套打江山的做法未必都能接着往下续延了。如何能让那些过时的做法让位？如何能敞开胸怀接纳先进的发展思路和手法？这已经成了奇瑞在“本土造车长跑”中遭遇的一个极限。

　　改变所有者缺位的机制，不失为一条解决之道。如果能通过改制让奇瑞的创业者成为奇瑞的拥有者，如果再能设计出一套合适的退出机制，让企业可以顺畅地新陈代谢，吐故纳新，那么，奇瑞的肌体将会逐渐适合长跑。

　　也许这个问题的答案，就将成为决定奇瑞未来究竟能走多远的关键。-

　　栏目主持：张鹏E-mail:zhang_peng@ccw.com.cn