另一个尹同耀

　　朱琼/文

　　在创建的第一个10年，尹同耀对奇瑞核心竞争力的定位就是“自主创新、发动机先行、715精神”。

　　所谓的715，就是指一个星期工作7天，每天工作15小时。在这10年间，奇瑞人更多地是玩命奋斗、忘我工作以追求速度，并用速度获得规模、用规模赢得生存。几年前的尹同耀经常谈实务却很少谈及战略，他坦言很多事都是先做后想，而想的也就是要多卖车、多赚钱，没有想到什么战略意图。但今天，尹同耀头脑中却开始认真思考下一个10年的目标。

　　“我希望奇瑞品牌要成为大家认可的世界级品牌；奇瑞公司要成为一个让人尊敬的公司；奇瑞规模要让人觉得有分量；奇瑞产品要立于世界最先进产品之列。”

　　虽然这些目标还没有明确为成体系的指标，但这意味着尹同耀思维和工作方式的调整已经开始。实际上，尹同耀并不否认自己正在跟随企业的发展发生着巨大的变化。

　　“从过去关心产品到现在关心人；从过去关心技术到现在关心企业文化建设；从过去是一个工程师到现在更像一个家长。”尹同耀总结这几句话的时候，自己似乎也若有所思。

　　务虚支撑务实

　　几年以前，尹同耀担心的是奇瑞生存，而汽车企业要生存必须依赖规模，因此，直到2004年，他还在强调奇瑞必须要长大，要在未来的几年内实现100万辆的规模，否则就有可能死掉。但是，今天的尹同耀却认为多卖10万辆、8万辆车意义不是那么重要了。

　　在他看来，企业必须追求利润、追求健康、追求内功。如果内功扎实，外在的东西自然就来了，比如销量。尹同耀的属下们认为尹总之所以从强调规模变成强调内功，是因为奇瑞已经到了非这么做不可的地步了。“如果没有这些内功支撑，奇瑞的那么多车型、那么多宏伟计划怎么去实现？！”

　　尹同耀现在相信有形的东西都是由无形的东西在支撑。他认为丰田就是这样成功的，现在造车资源都同质化了，工厂也同质化了，产品也都知道大致的开发路径。丰田的成功，是文化的成功，而不是产品的成功。

　　丰田文化的核心就是对人的尊重和坚持不懈的进取心。因此，从销量和回款中收回目光，尹同耀开始关注员工满意度。 奇瑞内部人认为，尹同耀之所以开始抓人的建设，跟2006年以来奇瑞陆续走了不少人有关。从国内汽车业第一个海归原奇瑞研究院院长许敏离职开始到目前为止，奇瑞关键岗位人员离职的至少不下10个。而生产线上的离职工人就更难以计数了。一位车间师傅说，他一个星期没去生产线，那里就有很多不认识的新面孔。

　　奇瑞员工面对的外界诱惑越来越大。员工流失率不容小视。而不断发展的企业本身对人才也很渴求，因此，人的问题是尹同耀不得不重视的问题。

　　今天奇瑞对于外来的技术人才的安置方式，也体现了尹同耀对管理、文化等虚的东西的不同理解。

　　以前，像许敏等最早加盟奇瑞的外来技术人才，尹同耀几乎是把他们当成“全才”供起来的，给他们高出自己好几倍的待遇，并把很大的业务摊子交给他们去管理。尹同耀说：“当时我们对人才非常需要，但我们社会地位比较低、企业规模比较小，只有通过优厚的待遇才能吸引来他们，不过后来发现他们中一部分人的专长还是在业务而不是管理上。”对于现在招来的技术人才，尹同耀强调让他们先到具体技术岗位去做，经过试用、磨合后再用其所长。

　　要让员工稳定、有归属感，尹同耀正着手从两方面努力。一要满足他们的生活需求，同时，也要为他们提供足够施展的工作平台。

　　2007年尹同耀在内部提出品质年，而他抓品质是从抓员工生活、工厂地面、厂房通风开始。他认为只有让员工工作、生活在比较舒服满意的工作环境中，员工满意度才会提升，而产品质量也才能随之提升。

　　奇瑞这两年进人速度太快，因此公司只能在外边租一些简陋的员工住房应急。那些房子条件非常差甚至没有洗澡洗衣服的地方。尽管这些问题在他创业的那个时代都不算问题，毕竟尹同耀和其他创业者当时也是住在被蚊虫包裹着的小草屋里的。但尹同耀还是亲自过问，并把尽快建单身宿舍楼作为了一项重要任务来布置。

　　除了生活以外，尹同耀还在内部积极营造大小不同的平台，比如，奇瑞在2005年就被划分成不同的职能部门。奇瑞制造厂也被横一刀竖一刀切成了不同块。而奇瑞汽车研究院则被一分为七，每个项目自成体系等。借助这些大大小小的平台，尹同耀希望每个员工都能用其所长。

　　尹同耀VS尹同耀

　　从前一个10年转到下一个10年，从创业期转到提升期，尹同耀认为必须要改变一些前面的做法，比如，奇瑞不能再片面地追求产品上市速度和数量，“我们现在不是出产品，我们需要每一个产品都能帮助奇瑞提升品牌，能够改变过去奇瑞形象”。

　　尹同耀把这种改变分解到研发、制造、质量和生产管理各个方面。而且，他还强调要一点点完善，不要做得太快、太大。然而，这种改变对处在创业惯性中的奇瑞来说，挑战极大，人们已经习惯了大干快上，对工作的精细化没有多少主动追求意识。

　　事实上，这种挑战在尹同耀身上也同样存在。伴随着奇瑞的高速发展，尹同耀自己就像一个开足马力的发动机一样充满激情地快速旋转停不下来，而他对属下也不由自主地这样要求。过去的尹同耀，为了一个研发问题，经常直插到工作现场，而现在的他有时还忍不住直接向当事研发人员催促项目进度，尽管每个项目都有专门的管理者；过去的尹同耀迫于市场压力而工作方法简单、直接，甚至动用高压、斥责，而如今的他有时还是没有给属下多少耐心。有的属下很理解他，“奇瑞事情太多了，他很着急”、“他这是恨铁不成钢”。但是也有人不认同这种做法，“高压也许可以保证执行力，但绝对得不到最好的执行效果，因为不能调动起别人的积极性。”

　　作为奇瑞的创业者之一和领军人物，尹同耀已经把奇瑞从无到有、从小到大带到了10岁、规模2万人的企业。尽管年销量30万辆汽车的奇瑞在尹同耀的眼里还是一个小公司，但是，他也从心里意识到不能像以前那样凡事出现在第一现场，管理一竿子插到底了。

　　从2005年开始，尹同耀在奇瑞内部开始推行SBU，整个企业被划分为各个职能部门。分完家后的2006年，尹同耀开始向他的授权者摊牌：“从此我将从各个业务的细节管理中跳出来，集中精力抓企业层面的东西，更多地开始务虚。而各个业务块的发展，就靠大家自己想办法了。”

　　分家过日子的风险就是各自为政形不成合力，尹同耀对于分权后的问题其实也有很多顾虑，他一直强调企业大了，领导班子必须高度一致，为了达到这个目的，尹同耀除了对领导成员提出要求外，就是不断对他们进行培训。而对理念实在不合者，他也被迫采取了淘汰、置换等极端手段，虽然这也许并不是他希望的结果。

　　对于自己亲手创建的奇瑞，尹同耀有时危机感很重。在2006年3月底奇瑞第50万辆轿车下线仪式上，尹就曾说道，“我越来越感受到奇瑞在内部管理、盈利水准、资金运用方面还存在很多短板......”；“比尔·盖茨说微软离破产只有18个月，我说奇瑞离破产只有18天”， “奇瑞一定要做进攻型企业，一定要发展，不疯狂，就死亡”。

　　但有时他又感觉很好，“我们产品目前在市场上还没有栽跟头的，干一个成一个，每一个产品的目标用户群或代表的含义，把握得都还算准确。”

　　发展到今天的规模，奇瑞早就吸引来了众多管理咨询公司。但尹同耀却从不相信任何咨询经验，甚至毫不讳言声称“它们都是骗人的”。因此，几乎没有任何管理咨询公司介入过奇瑞内部。尹同耀对此的解释是：“奇瑞的问题我都清楚，要靠我们自己解决。”

　　毫无疑问，尹同耀是一个自主意识很强的企业家。当然，他也知道奇瑞要实现目标，“就必须不断挑战自我，不断战胜自我”。而说这话时，他或许就在对垒着他自己。-

　　奇瑞过去10年的成长一路凯歌，但奇瑞也在接近自己的极限。