F3一炮打红，奠定了“电池大王”比亚迪在汽车圈的地位。从一个领域侵入另一个领域，比亚迪推崇的不是狼而是袋鼠。“其实F3就是一只小袋鼠，在比亚迪的育儿袋里不断成长。”在无所不在的竞争面前，比亚迪强调的却是和自己赛跑。

　　记者 宁平深圳报道

　　团队口号：大家一条心，争创新佳绩

　　现场的观众一拥而上，把邀请的嘉宾都挤散了，原先准备好的演出也无法进行了。见此情景，夏治冰怔了一会儿，虽然有点儿担心现场的秩序，但更多的是高兴。掏出手机给比亚迪的董事长王传福汇报过现场情况后，夏治冰深深地出了一口气：“总算有了一种不辱使命的感觉。”

　　2005年9月22日。尽管时间已经过去一年多，但夏治冰的脑海中仍然深刻地烙着这个日期。这是比亚迪F3在山东济南举行的全国首站上市发布会的日子。在这天之前，身为比亚迪汽车销售公司总经理的夏治冰，已经在济南一家酒店的房间里吃了差不多一个星期的蛋炒饭。“为了减少干扰，我把自己独自关在酒店的房间里做上市方案。”夏治冰憋着一口气：“F3只能成功，不能失败！”

　　不辱使命

　　从2003年收购陕西秦川进入汽车业，比亚迪就时刻面临着“外行造车”的质疑，在资本市场上，基金经理们甚至对王传福直言：“我们就是要抛你的股票，抛死为止。”几天之内，比亚迪的市值因此蒸发了30亿元。

　　2004年4月，王传福再度受挫：比亚迪投资上亿元辛辛苦苦开发出来的第一款车型316，并不被经销商看好。“做不好就不要出来见人。”看着经销商们沮丧的神情，王传福最终痛苦地拍板。

　　“从IT制造界的大哥一下子变成汽车圈的小弟。在与人打交道的过程中，那种身份变化带来的失落感，外人是很难理解的。”王传福至今仍无法忘记那种感受：“找供应商、经销商，谁都爱理不理的。没办法，谁叫你还没让人家看到合作的前景呢？”

　　压力越大，王传福越清楚，比亚迪要想在汽车市场上站住脚，必须拿出过硬的产品。从2003年3月入主秦川开始，比亚迪近3年的期望全部落在了F3身上。在济南的首站上市发布会上，夏治冰掀开F3的面纱，宣布了价格，然后就忐忑不安地在一旁观察现场观众的反应。

　　直到那些被挤散的嘉宾微笑着挤到夏治冰身边向他祝贺时，夏治冰的心里才稍感踏实。接下来的三天，夏治冰就泡在济南的几家经销店里，一边不停地听取消费者意见，一边不断地用手机拨打经销商的销售热线，当听到几家经销店的销售热线无一例外地处于全天候爆满状态时，他才放心地回到深圳向王传福复命。

　　接下来，夏治冰又带着比亚迪F3转战全国，并在2006年取得了靠单一款型销量突破6万辆的佳绩。“现在，应该说我们已经在汽车行业站住脚了。”夏治冰踌躇满志。

　　三年一剑

　　第一款车型开发失败，可以说兜头给了夏治冰一盆凉水，让他不得不重新审视开发理念。“1.6升、价格7万元至10万元，这是我们当时要在汽车行业实现突破的最现实的选择，必须锁定这个定位。”或许是同为广东企业，夏治冰对广州本田和广州丰田在车型推出方面的策略非常认同：选择一款中高档车型打开局面，然后再居高临下地延伸品牌。

　　“我们没有他们那么好的资源，缺乏一上来就搞中高档车的能力。再说，一个新进入汽车行业的自主品牌一上来就推中高档车，市场一时也很难接受。所以，我们最现实的选择就是做1.6升的中级车，这也是当时的黄金排量。”夏治冰回忆着当时选型规划的思路。

　　品牌必杀技

　　·袋鼠模式

　　通过与袋鼠的三大特点(长腿、育儿袋和非进攻性的自我赛跑)相结合，提出独特的“袋鼠模式”企业思路——打造技术、产品和营销长腿；传承企业的各种资源，培育新的产业和产品，帮助和保护它们茁壮、健康地成长；以对手为标杆，通过自我赛跑而不是向对手发动进攻追赶并反超对手。塑造个性鲜明的品牌形象。

　　·先声夺人

　　根据自身特点学习竞争对手成功经验，从自己能力所能企及的尽可能高的位置(1.6升中级车)做起，选择一款有竞争力的车型打开市场局面，打响品牌，然后乘势向上追击，将品牌位势提高到一定程度后，再回过头来居高临下地搞品牌延伸。

　　·垂直打击

　　不搞地毯式轰炸的平面打击，注重空中与地面相配合的垂直打击。在特定时间段，选择局部性区域，在空中(广告和报道方面)制造压倒性的品牌宣传优势，配合地面的人员推广，再通过产品销售来带动品牌。达到目的后迅速转移阵地，避免持久的消耗战。

　　·未来攻势

　　利用自身在电池技术方面的优势，从电动概念车到汽车充电站，比亚迪在汽车未来发展趋势方面不断地提出自己的主张和展示自己的技术产品，持续刺激消费者对比亚迪汽车品牌未来发展前景的乐观预期，通过“许一个未来”争取“赢得现在”。

　　快评：袋鼠法则

　　在一片学习“狼性法则”的杀伐声中，比亚迪升起了“袋鼠”大旗。虽然颇有点儿墨子“非攻”的意味，但永不改变的是自然界的生存法则。

　　据说，王传福是在日本的一家汽车模具厂最终下定决心要进入汽车业的。“开始以为做模具很高深，全自动啊，机器人什么的，结果一看，就是一帮工人在手工打磨模具。”在王传福看来，所有能做成劳动密集型的产业，中国都有绝对优势，汽车制造说白了就是模具和零部件的行业，没那么高深。

　　此前12年，比亚迪靠着自己摸索出来的夹具和人工组成的半自动生产线，打败了一条条全自动生产线，在世界电池市场上所向披靡。现在，比亚迪要把这种做法复制到汽车领域，第一个突破口就选在了汽车模具上。

　　在收购秦川后，比亚迪接着就收购了北汽旗下的模具厂。并从国外购进设备、聘请专家，形成了全套整车模具的开发能力。连一些合资企业和跨国公司都找到比亚迪，要求代为加工模具。

　　模具成本占汽车开发成本的近1/3，比亚迪仅此一项，就可以节省70%的模具采购成本。以模具为出发点，比亚迪利用自身在IT领域的供应链管理经验，开始了零部件配套体系的垂直整合。比如说塑料件，比亚迪本身有优势，很多可以自己做。

　　这个对接只是起步，在比亚迪，最重要的对接就是汽车和电池技术的对接。在夏治冰眼中，中国汽车品牌要实现对跨国汽车巨头的超越有两条路：要么靠成本优势压住它，要么靠技术升级甩开它。对于比亚迪来说，这两条路都要走，但显然后者更有吸引力。王传福从进军汽车业的第一天开始，就一直梦想着造一个大电池安到汽车上去——通过发展新能源车打通汽车和IT两大平台，实现资源整合。

　　随着国家对环保和节能问题越来越重视，比亚迪也逐步加大了在这方面的投入。目前，比亚迪已经成立了专门的新能源车研发事业部，并已在深圳动工兴建以汽车电子技术为主的高端汽车技术研发中心，并希望能在未来3年实现新能源车的产业化。

　　“这将是我们的战略核武器。”对于认为比亚迪的成功就是建立在劳动力低成本基础上的成功的看法，夏治冰的评价是：“说到了皮毛，但没说到本质。比亚迪的成功靠的是体系对接，这才是持续提升竞争力的核反应堆！”

　　世说新语

　　我们就是要抛你的股票，抛死为止。

　　——香港某国际基金经理

　　模仿是可以理解的，但关键是在学习的过程中，要实现从模仿者到被模仿者的转变。丰田此前也曾发现花冠在中国被(F3)模仿了，但发现模仿者的车型还做得不错，也就没有吭声。

　　——丰田(日本)自动车株式会社常务董事兼丰田(中国)业务总监牛山雄造

　　三年前王传福提出比亚迪进入汽车市场的目标时，很多人只是付之一笑。而今，“环保车时代”在中国似乎有了实现的迹象。正在传统汽油车领域稳步前进的比亚迪说不定就是新一代汽车的黑马！

　　——日本《日经产业新闻》