第三章 旧貌换新颜

　　“人充满劳绩，但还诗意地安居于这块大地之上。”对竺延风来说，如果辛苦和操劳能够换来一汽的大发展，一切都值得。

　　背负着沉重包袱的一汽在竺延风大刀阔斧的改革下逐渐呈现出新面貌，人们越来越多地看到他在改革、¾营、谋略、平衡等各方面的智慧和才华，而他所承受的来自各个方面的压力只有他自己最清楚。

　　“我们规模不如国际上的大汽车公司，但我们要有能与国际接轨的一流的管理，一流的机制，这没有别的办法，只能靠改革。”竺延风说。

　　话说起来容易，但做起来却是千头万绪。

　　为了能够让一汽这个庞大的体系变得灵活，从1999年开始，一汽对集团内历史形成的不良资产或互补性差的资产，采取退出兼并主体、股权转让或退股、规范破产等方式进行了积极处理，同时果断地挥出被喻为“三板斧”的举措——停止以车抵债、停止一切赊销、收回外委外购。

　　在竺延风的带领下，全公司开始查找观念、机制和作风上存在的漏洞，找到一个堵一个，财务方面发生了令人惊喜的变化，“挣新钱还旧钱钱钱有账，补大洞塞小洞洞洞都堵——一天比一天好”的对联与横批成了当时一汽财务发生变化的真实写照。

　　紧接着，竺延风开始对内部资源进行战略整合改革，用市场的办法，把“大而全”的企业改革为“小而坚”，把以计划¾济为导向的企业模式再造为以市场为导向的企业模式。

　　2000年底，一汽决定退出金±的消息震动业界，在国家有意扶持三大集团担纲中国汽车工业重组重任的时候，一汽此举何意？竺延风又是在打什么牌？

　　“竺延风对当时的情况考虑得很清楚，他认为在市场¾济条件下的联合重组，对资产的要求与过去已大不相同，联合重组目的非常明确，那就是做强适应加入世贸要求的新一汽”，一位曾¾当年采访过竺延风的业内记者回忆当时采访情形时说。

　　“在计划¾济体制下，企业联合重组的出发点更多是为了做大规模，其中不乏政府驱动的成分。因此，资产质量与结构是否合理、产品是否互补、能否打破区域市场的束缚、同类产品的生产距离是否符合汽车行业物流及服务的合理半径等，都是重组必须要考虑的因素。一汽与金±的产品并没有互补性，反而有一定的冲突。从战略上考虑，退出金±，回收近10亿元资金，有利于一汽在结构调整中占据主动。”竺延风当时对媒体说。

　　这正是竺延风放眼长远和智慧的表现，在他心里，退出金±只是一汽资源整合过程中的一步，接下来，一汽会有大步骤。

　　果断退出让一汽的生产体系得以优化，分散的布局得以集中，更让一汽收拢五指，攥紧了È头。2002年6月14日，中国汽车工业发展史上最大、最具影响力的资产重组——一汽、天汽联合重组浮出水面。这一重组，实现了一汽总体规模的扩大、采购营销网络的链接、双方产品系列的进一步拓宽，还减轻了投资压力，避免了重复建设，同时也打通了一汽与丰田全面合作的种种障°。

　　与此同时，一汽的流程也在变革中，按照以前产品开发流程，从销售部反馈回的信息，要¾过规划处、发展处等5个处室的处理，再交由汽研所设计新车，最后回到生产部进行产品文件等生产准备，其间要¾过6个部门8个节点，时间至少一年。

　　流程再造“瘦身”后，过去5个有关产品更改处室的职能集于一身，产品开发流程也相应缩减至3个部门、5个节点。

　　“市场需求瞬息万变，企业做大了，要继续保持市场的敏感度和决策的灵活性，必须进行组织结构和管理流程的再造，”竺延风说，保证内部管理的高效，避免出现“大企业病”，是一汽着力解决的问题。

　　为根除“大企业病”，竺延风马不停蹄，建立科学的绩效评价体系，确保市场压力的有效传递，进行了人事、分配和用工制度改革，确保人尽其才，引入了企业信息化管理系统，推动了管理的高效。

　　为了能使一汽具备强有力的国际竞争力，干汽车行业的人都明白高投入、高产出，中投入、低产出，不投入的行业规律，竺延风更加深谙此道，于是，一条条现代化的生产线在一汽扎根。

　　在一汽-大众的第二工厂，记者看到的是当今最先进的板式流水线，没有支架和悬链，轿车装配随着地板向前移动，所有零件都规整地放在两个工位之间的小车上，精益生产方式随处可见。

　　在一汽轿车生产红旗和Mazda6的新工厂，又是另一种现代化的特色，完全采用日本的管理模式，由日本的工段长、小组长、装配工来工厂手把手地传授手动操作标准，一一对应进行培训。

　　在一汽研发中心，除了动力总成动态实验室、噪声实验室、具备模拟摄零下45度到零上50度恶劣环境的台架实验室一应俱全外，记者还看到了一个在国内外从未看过的电气总成标准实验室，它已¾为一汽卡车、轿车和发动机开发形成一套完整系统。

　　一汽模具公司地道的数字化管理让人大开眼界，一汽和国内一些著名车型的整套模具均出自这里，德、英、日、意等汽车大国的企业也是这里的主顾。

　　这是一个有真正大智慧、大视野的掌门人，竺延风在实施大集团战略、促成一汽不断快速发展的同时，正确处理了大与强、进与退的关系。剔除集团中的虚胖成分、改善资产结构和质量、流程再造实现管理“扁平化”、提高运转效率，在他的带领下，一汽一步步努力地克服着“大企业病”。

　　那么接下来，竺延风又该如何面对企业内部持续发展和国人最为关注的自主问题呢？