一汽丰田：没有硝烟的胜利
一汽丰田不打价格战。它只是踏踏实实地做好基础营销工作，看起来很笨，却是最正确也是最成功的方法
《汽车商业评论》杂志社 记者 贾可
2006年12月17日，一汽丰田汽车销售公司中日双方在北京举行小型酒会，欢送几位一起奋斗的日本同事结束在中国的工作回国。酒会场面气氛热烈，他们不为离别伤感，他们为公司这一年销售突破22万辆的数字而激动，为公司成立3年，一汽丰田产品累计销售50万辆的成绩而骄傲。
对于在全世界高歌猛进的丰田汽车来说，这样的成绩单似乎不值得兴奋。但是当看到如下一组数据，你就不得不要为之惊奇。
2003年，旗下只有一款威驰的一汽丰田销售了5.3万辆轿车，当年11月，一汽丰田汽车销售公司成立。来年却遭遇中国汽车突然滑坡，威驰和花冠两款车在2004年的销量只有8.5万辆。2005年，来自四川、天津和长春三地制造的9款一汽丰田产品销售数字达到了15.7万辆。
尽管超过了预期，但是这个成绩还远远不能同2006年相比。2006年，在没有一款新产品上市的情况下，根据前11个月的销售数字的统计，在国内乘用车销量排行前十强企业中，一汽丰田以超过60%的同比增幅，登上成长最快企业的宝座。在眼下这个频繁依靠新产品救市的汽车营销时代，一汽丰田汽车销售公司的成绩令同行侧目。
更值得同行尊敬的是，这家公司旗下产品的价格在整个2006年未有一丝一毫的松动，一汽丰田经销商的利润保持了稳定增长，没有出现经销商竞相杀价，最后哀鸿遍野的景象。毛利悟总经理在2005年的经销商大会上曾经诙谐地表示要带给大家更多“毛利”。现在看来，他做到了。
“对我们来说最高兴的不仅仅是销售数量的增加，更重要的是，我们要保证我们的合作伙伴他们一定要盈利，并且盈利达到一定的水平。”送走日本同事的第二天，毛利悟在接受《汽车商业评论》独家专访时说，“我们旗下的经销商，平均到每一家店的盈利，在全国应该是最高的。”
2006年11月，一汽丰田第十代花冠——卡罗拉在北京全球首发，预计2007年年中上市销售。毛利悟总经理希望新的一年的销售增长至少保持20%。同2006年的增幅相比，这显然是个相当谨慎的预测。但是对于一向保持低姿态的丰田汽车来说，这样的说法并不为奇。毛利悟甚至谦虚地表示，2006年成绩的提高，是因为他们这一年增加了50多家经销商。
毛利悟掩饰不住的是，一汽丰田汽车销售公司已经越来越有底气。他说：“今年送回去一批日本人后，我们日方人数继续减少。我相信，日本派遣人员逐渐减少也可以证明我们当地员工实力越来越强，可以放心让他们开展很多复杂的业务。”
一汽丰田销售公司常务副总经理王法长则认为，丰田管理方式与中国本土化相结合后，现在的这家公司已经积聚相当功力，能够处惊不变，而是总是能够沿着自己定好的方向，一步一个脚印稳步前进，没有任何外力能够轻易阻挡。
他对《汽车商业评论》说：“今年(2006年)6、7、8这三个月和2004年下半年相比，同样都是面临车市突然不好，但我们那是完全两个精神状态，一汽丰田的营销队伍经过两年的锻炼已经很不错了，大家没有惊慌，很从容很自然地渡过难关。”
“当时我们的判断是，这个市场波动很正常，我们不会打价格战，我们就踏踏实实地做好基础营销工作。”一汽丰田副总经理董海洋对《汽车商业评论》说，“看起来这好像是很笨的方法，但却是最正确的方法。”
价值决定价格
2006年2月17日，天津，中国汽车技术研究中心碰撞试验室，一汽丰田的锐志(REIZ)以时速64公里进行正面侧置碰撞实验。
“嘀嗒！”不到1秒的时间，一辆崭新的锐志瞬间变得面目全非。驾驶舱前车身深度凹陷，钢板完全扭曲变形。但是当碰撞后的锐志车门被现场工作人员轻松打开时，现场爆发出了热烈的掌声。
目前，中国实行的正面钢性墙时速48公里碰撞测试。锐志此次碰撞选择的是此前江铃陆风在欧洲闹得沸沸扬扬的相当于欧洲最高检测标准的NACP标准——时速56公里正面偏置可变道碰撞标准。“希望这次试验，能使大家对丰田车的安全有进一步了解。”毛利悟当时表示。
观察到安全性已经成为影响消费者购买汽车的重要因素，越来越多的厂家在汽车销售的时候开始打安全牌，但是很少有厂家敢于做如此正规的碰撞测试。一汽丰田随后把碰撞的现场情况到全国12个城市的经销店巡展。
在竞争对手新品迭出的2006年，这家汽车销售公司能够不以降价的方式，继续热销上一年度或者再上一年度推出的产品，奥秘之一是成功实践了以“打价值战，不打价格战”为核心内容的“汽车价值论”。对安全性的强调是此理论的运用之一。
王法长对《汽车商业评论》解释道，许多竞争对手以价格战的方法争取市场份额，某种程度上，这是饮鸩止渴的方法。
“比如今天刚买车回家，第二天就降3000块，你心里舒服吗？没有买车的人见了，心里还要琢磨琢磨它会不会再降价？即使你宣布补偿差价，一款总是降价的汽车会是什么样的品牌形象？”他说，“如果大家都说一汽丰田的车什么都好，就是不降价，其实反而不是坏事。你想买车你就买吧，你不要老想它降不降价，它就是不降，你再等它也不降，这样的产品反而是可信赖的。”
理论上，任何一家汽车公司都不愿意低价出售自己的产品，一汽丰田何以能够避免价格战的同时还能够大有收获？宣传产品的安全性是一个方面，而丰田汽车公司强调丰田品牌的溢价，也是它不愿意打价格战的重要方面。但是仅有这些是不够的。
一汽集团总经理竺延风和主管营销的集团副总经理安德武曾经以神秘顾客的身份在浙江微服私访过一家一汽丰田经销店。销售顾问不能回答为什么竞争对手的产品配置高却价格低。他们后来找到王法长，王一时也语塞。他回忆道：“这给我很大的刺激。非常有道理，任何客户在这个问题上都会提出这样的问题，那我们凭什么比人家贵呢？”
最终，这位老资格的汽车营销人悟出了以“打价值战，不打价格战”为核心内容的“汽车价值论”。很多人以为这个理念来自丰田汽车公司，事实却是王法长的独创。所谓的安全性、品牌价值，都是接近于汽车价值论内涵，但是并非系统的朦胧思想，王将它们上升到了理论高度。(见本期文章《王法长：营销布道师》 )
“汽车价值论是丰田理念在中国的现地现物。我们不是以低价格这种方式来进入市场，我们是要通过给客户提供更高价值的商品和更好的服务来赢得客户。”王法长对《汽车商业评论》说，“顾客买你的车可能出价要比买别人的车贵，但是他们使用中所获得的价值，包括少支出的其他费用会让他们觉得这个贵得有价值。”
汽车价格主要是由它的商品价值决定的，王法长将这个价值则细分为5个方面的内容。它们分别是性价比、故障率、使用成本、二手车残值和服务。要让顾客发自内心地认可自己的产品，必须引导他们不能简单地看价格，而要看价值。“中国人对汽车的品牌意识还不是非常强蹦愀墙睬宄导始壑涤氡砻婕鄹竦那鸷螅蠹一岽有睦锝邮苣愕牟贰！?比如作为体现汽车价值指标之一的汽车性价比，王法长打了个简单的比喻：精包装的普通白酒没有简包装的五粮液价值高。车的装饰好就是性价比高？错了。他认为，汽车的装饰不是性价比的内涵，性价比应该看安全性、操控性、舒适性同经济性的综合比较。“不能看包装，要看内涵。”他说，“消费者不应该图表面风光，不应该图表面价格便宜的一时之快。”
王法长注意到一些竞争对手也在阐述汽车的价值，但是所谈没有内容支撑。如果仅谈空洞的价值口号，用户是没办法深刻认识你的优势。
碰撞试验前，一汽丰田研究了汽车价值论中的5个指标，发现“汽车性价比”价值中的安全因素对消费者购买丰田汽车有较大的决定作用。
一汽丰田已经在全轿车系导入了VVT—i发动机，这种发动机可有效提高汽车的功率与性能，减少油耗和废气排放。“省油大家很认可，故障率低大家也认可，但是安全不安全，外界一直心存疑惑，特别是在其他日本品牌出了事情以后。”王法长说，“如果克服了消费者这个心理障碍，那么在其他价值指标的综合作用下，就能够决定客户选择一汽丰田的产品。”
事实上，为了应对越来越多样化的事故形态，丰田公司在研发过程中，每年都要进行约1500次安全碰撞试验。通过这些模拟真实场景的碰撞试验，根据事故调查数据，使用模拟技术等推进车辆及安全装置的技术开发，最后通过实车进行性能评价，一切获得充分保障后才投入产品化。
但是既然是一汽丰田生产的产品，如果不在中国提供实测的数据，一切还难以说服人。一汽丰田2006年初的锐志碰撞测试，就是为了给汽车价值论中的性价比指标，充实来自中国公开机构验证的真实数据。
王法长的汽车价值论推出后，许多经销商以此为销售宝典。成都三和一汽丰田经销店刚刚离任的总经理吴应斌告诉《汽车商业评论》：“我们让客户事先了解和理解了价值论之后再谈价格，他们很容易就接受一汽丰田的产品。”
汽车价值论的提出本质上还是源自于丰田汽车为顾客创造更多价值的理念。在没有新产品的情况下，绝对不采取降价来促进销售，这是为了保证用户、经销店在内的各种价值得以最大化。王法长说：“在这三年来，在中国汽车营销体系当中，我们最自豪、最骄傲的就是在市场相对混乱的价格当中，我们做的价格非常稳定，体现了对客户的负责。”
此前，1995年，一汽丰田曾经对威驰和花冠两款车型降价，但这是公司成立3年里惟一的一次降价。王法长认为，这是国产化率的提高带来了成本降低，那次价格调整，一汽丰田在消费者心中树立了产品性价比的标准，也成为公司定价策略转变的一个重要标志。
一汽丰田另有独特的不伤害已有用户的促销措施。毛利悟对《汽车商业评论》解释说：“我们采用的方式一般是，推出一些车型特装版，增加一些配置，然后向广大用户进行推荐，以此促进我们整体的销售。”
最近的例子是为为庆祝公司成立3周年和累计销售50万辆，回报消费者的厚爱，一汽丰田推出“感恩盛典”。一汽丰田公司旗下的皇冠、锐志和花冠3款市场畅销车型的纪念特别版在3周年之际正式上市。而在2006年11月15日至12月31日的感恩盛典之际，个人老用户只要驾车到经销店，就会获赠一定的礼品。
2006年11月，一汽丰田向社会公布了“诚信服务”的服务品牌。这是它塑造汽车价值的又一重要举措。
公平竞争环境
“只打价值战，不打价格战”，一汽丰田要求经销商做到这一点，拿王法长的说是“我不让你降价，我要让你挣钱。”但是难免有经销商为了更多销量偷偷打起价格战。
还是在毛利悟的前任古谷俊男任总经理的时候，公司曾经推出订单制。倘若如此，既能够避免库存，某种程度上又避免了相互杀价。事实却是，一些经销商那里的汽车出现了积压，而另一些经销商却要求增加供货。
原因在于，理论上说，一定有一个准确的订单数存在，但事实上永远也不可能达到。经销商如何能够下合理订单，定多少，保持多少合理库存？汽车生产和市场需求之间有一个迟滞效应，大约两个多月。工厂现在生产的车是一二个月以后需要的车。到时，市场高了就不够；低了就会出现压库。
经销商确定订单的基础常常有两种，一个是用户直接下的订单，一个是经销店根据来店客人的规律下的建议订单，它要求经销商必须要有很高的经营能力。一汽丰田则根据同客户订单相关的年度计划来决定分配给经销商的汽车数量。
但是很不幸，有些人并没有如此之高的经营能力，一旦形成积压，他们就会大幅度打折。“还有的人则是聪明过头，为了某些畅销的车型，他们虚报客户订单以谋求更多的汽车配额，从而跨区销售或者销售给黑市的车贩。”一汽丰田副总经理董海洋告诉《汽车商业评论》。
因此，当车市不佳之际，这些经销商就会纷纷变卦。一汽丰田2004年订单中，订单取消、名义变更的比例达到20%以上的经销商竟然有数十家之多。而那些老实经营的经销商很可能因此造成货源不充足而吃亏。董海洋说：“因此，我们需要给经销商提供一个公平的竞争环境，不能再根据经销商发来的订单来对他们进行配车。”
这位年轻的销售副总相信，为政之道在于安民，安民之道在于了解民生之疾苦。他说，一个汽车公司的责任是，在满足用户不断变化的需求同时，使各经销商保持获利性增长，健康成长。这成为了一汽丰田酝酿汽车销售改革的思考原点。
当时，54岁的爱德·欧林(Ed Ohlin)，作为一汽丰田销售公司的高级顾问提出了宝贵的意见。他认为，旧的配车体系给人以混乱的感觉，没有明确的逻辑性。如何得到有逻辑性的配车数字呢？一般的道理就是谁卖得多谁得到的车就应该多。
在卖车之前你就必须给经销商配车，这个配车数字该如何确定呢？欧林的办法是以“能力目标”来实现准确配车。这个能力目标等于市场潜能加经销店潜能。
市场潜能按相应的市场规模及占有率依次分开，这样就在全国形成若干个区域。经销商潜能则按各经销商的销售能力、资金能力依次分开；比如销售实绩、外销比例、试乘试驾车的购买情况来确定。
这种能力目标是多维度测量的结果。它不仅要考察各地区市场之间的差异性，同时把各经销商的各项能力指标如成交率、来店组数和资金能力一并纳入考察范围，使经销商的销售能力目标有了一个数据化依据。
一汽丰田按经济增长水平和市场份额多寡来确定不同销售区域经销商的每月配车系数。同时根据不同地区的市场特点，确定不同的在库日数基准，压缩那些销售不好地区的在库数，增加销售兴旺地区的分配数量，使资源流向更加合理。
能力目标是经销店与汽车公司之间的约定，即使市场环境发生了变化，也必须完成。我们要求经销商能够认识到，在遵守销售规则并对人才、设备各方面进行投资同时，能力目标是他们必须达成的最低目标。
如此这般，全国经销商可相互了解其他经销店的情况，也可以利用配分系数，容易算出自己包括任何一家的配车数。引入这种新体系之后，公司就没有人为操控的空间，经销商对于进货数量就会一目了然；卖得多，拿到的新车自然也就多。
对于新开业经销店，一汽丰田的方法是采用开业后6个月内按当地平均水平的百分比渐次增长的方式配车。在对公司的业务标准具有一定程度的熟悉后再按以上方式进行。如此，才能达到配车的透明、公平、公正和前瞻的目的，也才能真正促进销售。
在推行这套配车体系前，2005年11月，一汽丰田把数十位销售经理召集到了北京郊外的月亮河度假村，倾听欧林40分钟的讲座。
欧林是丰田汽车主管中国业务的副社长稻叶良()(Yoshi Inaba)在美国做营销工作时的部下。2005年在他快要从工作了20年之久的丰田退休时，被前领导招到了中国工作。欧林离开了在美国的妻子和两个孩子，住进了北京的一座公寓中。
“我们在做一些大的市场企划方案的时候，会听取他的一些好的提案和借鉴，向他咨询一些比如说在美国情况下是怎么做的等等。当然最后决定的时候，还是由我们尽可能按照中国特色的方式进行决定和计划。”毛利悟对《汽车商业评论》说。
2006年前三个月，一汽丰田内部试行这套配车体系。2006年4月,开始正式实施，效果至今不错。
一位不愿意具名的一汽丰田经销商对《汽车商业评论》说，一汽丰田这样的销售管理相当厉害。它希望和你共赢，但是却给你设有底线。当你销售势头非常强劲的时候，公司给你配车越配越多的时候，它可能就会在同城谋求开设一家新的经销店了。
一家经销店不断膨胀，最终的结果是可能管理跟不上，导致服务水平等其他方面的不良后果，因此必须有所限制。但是一汽丰田绝不是不鼓励经销店的发展。毛利悟告诉《汽车商业评论》，一汽丰田2006年开始鼓励上年度综合评定前30名的经销商开设一汽丰田经销店的二号店。2005年综合评定成绩前30名的经销商，全部都申请了二号店。
2007年4、5月间，这些二号店将相继开业。 “这项业务对我们来说是双赢，我们最优秀的经销店都愿意给予我们帮助，这等于加强了一汽丰田自己的销售实力。” 毛利悟说，“作为投资人来讲，他们可以对我们一汽丰田进行选择，我们一汽丰田也可以选择经销商，所以我也衷心希望我们对经销商和投资人来说始终都是有魅力的厂家。”
从2006年10月开始，一汽丰田开始试行经销店资金能力评价体系。它根据每个月经销店保证金储备量达到厂家要求的天数以及经销店延迟付款的台·日数，来对经销店资金能力进行监控和打分，得到客观实际的经销店评价依据。
“这个监控是比较连贯的，也是无法作假的，如果对经销店进行了这样的管理之后，经销店就不能因为市场、销售、库存变化等愿意擅自逃资金。”董海洋告诉《汽车商业评论》，“一汽丰田试图通过量化的形式来提高经销商长期自有资金管理能力，保证配车业务顺畅进行，确保经销店健康、持续、稳定、发展的资金流量。
这套由董海洋副总经理设计开发的经销店资金能力评价体系从2007年1月开始正式实施。他说：“无论是配车体系还是经销商资金能力评价体系，目的都是为了给广大经销商建设一个公平竞争的市场环境，避免中间商倒卖，跨区销售，库存虚假信息以及虚假订单等等不良现象的出现。”
支援经销商
一汽丰田汽车销售公司严格控制对经销商的配车计划以及与其配套的资金能力的评价体系，并非仅仅是为了厂家的利益，同时还是出于对经销店的支援。“这就相当于是一台摄像机，当经销商做得好，它的信用就有了可靠的依据，有利于从银行得到贷款；而如果做得不好，我们也能够及时发现并提出处理意见。”董海洋说。
从2005年年初开始，一汽丰田重新设立机构，撤销原来的经销商管理部，成立经销商支援部，建成“4+1”的经销商支援体系。它由经销商支援部的四个机构——企划支援室、经营支援室、改善支援室、培训支援室——和区域经理的综合支援组成，主要工作是支援经销店，提高其销售和营销能力。
这种与经销商关系从“管理”到“支援”的改变，并非只是字面意义上的不同，而是真正体现了其“用户第一、经销商第二、厂家第三”的经营理念。“把经销商的利益摆在厂家前面的正是我们的一汽丰田。”王法长常务副总经理这样告诉《汽车商业评论》。他在一汽丰田内部提出的“汽车价值论”，以及更高一层的探讨经销店经营理念和营销力的《二轮定律》著作主要就是为提高汽车经销商的营销力而写。
同许多汽车公司仅仅驱使经销商在前面冲锋不同，一汽丰田不让经销商孤军奋战，而是推进中央营销、地区营销和经销店营销的三级营销方式。三级营销相辅相成，缺一不可。一汽丰田销售公司的营销是宣传品牌形象，意在表示：“请购买一汽丰田的商品”；地方协力会的营销则是创造销售的机会，它说：“现在，请购买一汽丰田的商品”。而具体到每一家经销店，则是实现具体交易，它发出的信号是：“从我这里，现在就购买一汽丰田的商品。”
2006年，一汽丰田对2005年绩效考核排名最后10位的经销店进行了重点支援。一汽丰田帮助经销商分析盈利模式和费用结构，提出管理建议。如同资金能力评价体系能够帮助优秀经销商获得贷款一样，3年以来，对经销店的融资支援，一汽丰田已经帮助了70%的经销商来正确选择金融产品，解决了他们的资金问题。
在众多对经销商的支援措施中，对于经销商营销力的培训支援是一汽丰田的重中之重。王法长常务副总经理一年之中的大部分时间都奔走在全国各地的一汽丰田经销商之间，宣讲如何从具体的操作层面提高经销店的营销力，成为一汽丰田最著名的营销布道师。
按照管理，一汽丰田是半年召开一次经销商大会，但是2006年已经召开了4次。在最近的一次区域大会上，王法长问一位经销商：“我们老这么开会，你烦不烦啊？”对方的回答是：“不烦，你不开会我心里没底。”王法长告诉《汽车商业评论》，他们不烦是因为一汽丰田每次开会都会提供充足的新鲜的内容，让大家感到能够解决的营销问题。
一汽丰田的经销网络正处在快速发展之中，未来极需大量的销售人才。董海洋说：“当公司销售量达到60万辆的时候，需要建立400～50个经销店，大概需要8000名销售人员，现在行业流失率是40%，而我们是20%，即使按照20%来算，每年需要1600名新员工。”
为此，一汽丰田建设了一个金字塔形的销售人才培训体系。在这个金字塔结构中，公司内部的销售技能大赛处于最高层，往下是销售人员培训，一汽丰田的F-SEP教学班和 T-TEP教学班则是金字塔的基石。
2006年，一汽丰田的“F-SEP” (Faw Sales Education Program一汽丰田销售培训计划)教学班正式开班。它主要是与职业院校合作，选择已经完成公共课学习的学员，毕业前一年进入教学班，参加丰田从商品知识、企业文化到SSP流程的全部营销培训，学习完成后到一汽丰田12家经销店实训。
目前，“F-SEP”教学班每班有学员30人，全国一共只有五个班，分设在北京、上海、广州、成都和长春。教学班的合作学校都建立有“销售道场”，让学员在其中模拟卖车、签单、讲解、试驾和交车等所有环节。合作学校负责相关营销课程的教员，在一汽丰田专家对他们培训，考核合格后才能到学校教课。
这些学员都已经跟一汽丰田的经销商签订了意向协议，以委托的名义进行学习，毕业之后将直接进入丰田的经销店。他们将直接获得一汽丰田销售人员的一级证书。但是这远远不能满足日益增长的一汽丰田网络建设的需求。2007年，这种教学班将进一步扩展到全国其他市的职业学校中去。
在一汽丰田人才培训金字塔中间的是全国所有的一汽丰田经销店的销售人员的培训。一汽丰田对全国销售人员的培训分为三级。第一个级别是对刚刚入职的员工进行的基础培训，包括基本礼仪、商品知识和销售流程等细节，然后通过考试获得一级证书才能上岗，“F-SEP”教学班学员可以免试；第二个级别是由各经销店推荐的销售业绩较好、工作年限至少一年的销售人员，主要针对如何给客户提供更多服务，如果采取一些销售技巧等问题进行培训，颁发的是二级证书。
一汽丰田的培训专家告诉《汽车商业评论》，第三个级别的培训是针对销售业绩非常好、对经销店和丰田品牌有较高忠诚度并且在经销店工作三年以上的销售人员，他们经过培训获得的是高级销售顾问资格。这位人士说：“我们给他们提供更多关于企业文化、品牌方面的培训，让他们能够终身留在这家店，也希望他们通过服务给自己取得更好的荣誉。”
在销售人才培训金字塔塔尖的则是2005年起组织的一汽丰田经销店销售技能大赛。它将《一汽丰田经销店销售业务标准——SSP》作为重要的考核内容，以此来切实提升用户满意度，提高签约订车率。
一汽丰田还有一种培训，就是把销售员派出去学习。比如2006年一汽丰田销售技能大赛的前6名，就获得赴日研修的机会。另外，一汽丰田短期促销活动获得定单最多的前两名销售员，也会被送到海外研修。
“我们发现，这套培训机制建立后，很多人看到了职业的上升空间和事业发展前景，因而非常喜欢这个企业，人员的流失率降低了。”董海洋说，“培训是一种福利，一种待遇，也是一种投资。在一个企业工作的同时能够获得培训，提升自身能力，是员工选择职业时越来越重要的一个参考点。”
在销售人员培训的同时，一汽丰田还通过“T-TEP”(Toyota Technical Education Program丰田技术培训计划)来培训售后服务技术人员。按照2004年10月同国家教育部签订的一份协议，一汽丰田将与全国40所汽车职业院校合作建立“T-TEP”教学班，目前已经建立了27个。
不管是“F-SEP”、“T-TEP”还是针对销售人员的培训，一汽丰田对经销商都是免费，而一汽丰田每年在销售方面的培训投入都以千万元计。“十年育树，百年育人”，董海洋说：“我们这个企业还想立足做一个长远的企业。人才体系建立起来，企业的后劲会比较大，消费者也会更加放心。”
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