作为企业领导，如何带领企业“又好又快”地发展？沈阳探索了5年，同样思考了5年。他从中国古文化中提炼出企业经营的理性思维：“孙子兵法中有句话，兵者，经之以五：道，天，地，将，法。从大处看，搞好企业也就是靠这5个字。”

　　“道”的智慧

　　“道天地将法”，当以“道”为首。什么才是企业发展之“道”？沈阳说：保证五菱持续、健康、快速发展的“道”，就是富于五菱特色的自主创新模式。

　　沈阳认为，微车行业不在人们关注的中心之列，但就发展程度而言，已超过了轿车制造行业。后者仍处于群雄并起争夺江湖的时期，而前者早已步入“默契竞争”的阶段；后者还处于吸收学习国外技术，炒作“自主品牌”的层面，而前者已将技术学到手，打出的都是“自主知识产权”牌。所以，如何在保证成本与品质的前提下不断创新、不断突破，将直接关系微车企业的发展态势与发展速度。

　　沈阳在阐述“五菱模式”时说：“五菱从合资之初不断吸取上汽集团的管理、人才优势，以及通用汽车的知识库，结合五菱低成本的制造方式，致力于实践‘以我为主导，集成多方优势资源’的集成共享式创新模式，才逐步形成了‘低成本，高价值’的竞争优势。”他说，对五菱特色自主创新之道的追求，还远未到追求结果的时候。“持之以恒才可能带来成功，此谓对‘道’的坚持。”

　　“天”的和谐

　　在宏观上，国家经济运转良好，农民收入得到提高，村镇道路越铺越多，以销售微型商用车为主的上汽通用五菱有了“可为”的前提；在行业里，五菱得到上汽和通用的支持，开始从平坡起步向上攀升；在市场中，4万元以内的微车对买车家庭已不再是过重负担———沈阳说，中国古文化里的“顺应天时”，也正是我们事业成功的必备条件。

　　借助“天时”，上汽通用五菱现在的年销量已几乎是5年前13万辆的4倍，在国内汽车公司销售业绩中绝无仅有，其中五菱之光单一车型今年销量预计将超过30万辆，堪称国内车业发展的标杆数字。去年1至11月，五菱销量突破42万辆，同比增长40%，份额已接近细分市场的半壁江山，业内排名“从第二梯队径直奔向前排首席就座”。

　　“天时”也给企业赋予了“和谐”的使命，因此沈阳常说：“五菱在发展中不忘稳健，更不忘为构建和谐社会出一份力。” 他本人最喜欢的两个社会职务，就是“广西慈善总会名誉会长”和“柳州市慈善会名誉会长”。自合资来，五菱不遗余力资助失学儿童、赈灾捐助，在全国各地通过支持“新农村”建设、支持贫困农村修路、送电影下乡、开环保研讨会、为创业者送去创业理念等方式，表现其在社会责任领域所做的努力。2006年7月底，五菱正式成立上汽通用五菱慈善分会，设立了1000万元的慈善基金，公司7000多名员工也全部加入分会。

　　实践社会责任是一种付出，但也是回报，表现为企业的竞争力，内外环境的大和谐，上汽通用五菱也越发有力。

　　“地”的抱负

　　去年五菱重组青岛颐中汽车，引来媒体一片猜测。沈阳对此一笑了之：“五菱只走自己的路，根据自己的战略进行决策。”

　　在相同的“天时”条件下，关于“地”的博弈颇能体现出领导者的气度。沈阳用手画了一个圆：“2005年，如果你以柳州为圆心，以1700公里为半径画一个圆，在这个圆圈所圈定的国内市场中，只占五菱20%的市场份额，而以青岛为圆心画一个同样大的圆，则占我们市场份额的62%。国内市场何其纵深，我们为什么要拘泥在柳州呢？”

　　青岛还不够远。10月，上汽通用五菱参加中国-东盟峰会的经济交流，为出口业务甚至海外建厂奠基夯土。11月19日，在北京，上汽通用五菱又与中国汽车技术研究中心就自主创新战略的长期合作协议签字———“地”的外延又开始扩展。

　　在决定是否重组颐中的会议上，沈阳说过这么一段话：华西村如果只将自己作为一个村来看待，那么它永远都无法成为现在举世闻名的“中国第一村”。同样，如果我们的眼光只局限在柳州，那就将永远无法跨出柳州的地界。现在我们的目标是铃木，今后将是丰田———上汽通用五菱的参照物不是柳州、广西或者全国，而应该是全球。

　　“将”的策略

　　沈阳将“将”，有一个主诉求：要求大家志同道合。

　　“你必须让他同你志同道合，哪怕他远在天边。”重组颐中之后，五菱斥资千万元安排大部分青岛员工到柳州进行统一培训，“重组一家公司，关键在于重组他的文化，要象染缸一样把他染成你的颜色，当然，染上的应该是代表先进的颜色。”

　　而真正的志同道合，出现在公司上层。上汽通用五菱的最高管理层是执委会，来自股东三方的4位执委会成员都有一票否决权，因此，公司要实施战略方案，必须在高层达成充分共识。沈阳有句口头禅：“五菱永远要做小公司”，因为他明白官僚作风、效率低下和各怀心事意味着什么，而小公司往往代表着低内耗、心往一处想、劲往一处使。5年来，执委会在“小公司”的号召中颇做了些大事业，观点或有差异，人事亦有更叠，但终归统一在五菱共同的目标下。

　　“志同道合”还体现在五菱的营销体系中，经销商、服务商作为企业竞争力的一部分，他们70％以上是以专营五菱汽车为主业，他们对品牌、对企业、对产品的维护也是十分忠诚的。在五菱价值链的上游，与供应商借成战略合作伙伴关系，共赢发展，而不是一个恶性的利益博弈关系。

　　“法”的技巧

　　斜坡上有个球，用力推上去，一松手又滚下来。如何才能将它固定在高位、保证它持续前进而不会后退？你需要在球体底部垫一个楔子———企业的发展也是这样，而楔子就是标准和管理方法。这就是沈阳的“斜坡球体理论”。

　　“改革推动了进步，但如果没有形成与此相适应的制度和规范，公司很快又会滑落，企业这个沉重的球体，将永远在斜坡低位来回运动。”沈阳深怀感慨地说。

　　对于上汽通用五菱，这个固定球体的楔子就是“法”，就是来自股东方的先进管理体系。沈阳坦言，通过与上汽和通用的合作，五菱可以共享它们的很多流程和方法，结合着五菱原来特有的一些简单化、低成本的模式，真正形成了五菱自己 “低成本、高价值”的做法。

　　通用汽车精益生产的GMS是一套很有效的管理系统，通过五菱本地化的交换和实施，就成为五菱这个球体下面垫上的楔子。五菱在追加投资较少的情况下，把设计产能5万辆生产线的实际产能提高到30万辆规模，就是这么一次次“楔”出来的。五菱还创造了车间管理三角形、价值流分析等“法”，通用汽车已经把五菱作为低成本的楷模。

　　5年来，“斜坡球体理论”被运用到制造、研发、采购、管理和营销等各个领域，又成了上汽通用五菱扩大市场份额、持续提升利润的大楔子。

　　10月底，温家宝总理来到上汽通用五菱视察，希望五菱能“建设世界一流的工厂、制造世界一流的产品、培养世界一流的员工”。对此，沈阳还是保持了一贯的低调和务实。他说：“我们内部有一句话叫做‘做好，做强，再做大’，就是把基础的东西做好，再做强最后再做大。我们认为微车还有很多东西需要学习。”

　　作为一个优秀团队的领路人，沈阳懂得必须以审慎的姿态带领大家前进。他相信每次坚实踏出的一步，都可能带来业绩上的一场飞奔。