“一个年产销10万辆车的企业的管理，80%靠人，20%靠流程；30万辆时，各占50%；60万辆时，只能有20%靠人，另外的80%都要靠流程了。”

　　“变革还没有完成，我会在这里身兼这两种身份继续推进它。”在得到了一汽和大众两方的认可后，苏伟铭坚定了他在一汽-大众继续改革的信心。

　　去年底，身兼大众中国副总经理和一汽-大众销售公司总经理两职的苏伟铭“空降”到一汽-大众，也由此引来了人们的一片猜测。这个有着工商管理和理学双硕士学位的新加坡人，曾担任戴姆勒·克莱斯勒东北亚企业战略规划总经理、戴姆勒·克莱斯勒(中国)投资有限公司克莱斯勒进口副总裁，还兼任过北京吉普汽车有限公司销售公司总经理。作为汽车界的“新生代”力量，苏伟铭一步跨进大众的门槛，并获得了一汽-大众的“钦点”。

　　如今，上任已经近10个月的苏伟铭用成绩证明了他的能量。据统计，今年1～8月，一汽-大众在中国市场的销量为22.77万辆，较去年同期增长25%。其中一汽-大众的大众品牌汽车销售17.56万辆，比上年同期增长20%以上；奥迪品牌汽车销售5.21万辆，增长更是高达73%。应该说，这个成绩与苏伟铭上任后所推行的改革不无关系。

　　今年3月，苏伟铭上任后的第一次露面，宣布的就是要改革。他改变了一汽-大众原有的九个大区的设置，设立了全新的SBU，也就是集销售管理、市场推广、售后服务、财务控制和培训支持于一身的战略业务单元。“九大区的设置在当时是可行的，但随着市场的变化，我们发现有一些地方，只有很少的人负责比较多的经销商，但是有另外一些地方，可能只有一两家经销商，但同样有那么多人对他们进行管理。”苏伟铭说，“现在，我们对区域和区域经理的职责进行了重新的细分，在全国设立了五个SBU。经过全部的调整之后，这五个SBU基本上能够完成我们80%的销量。”

　　在中国市场，好产品不一定有好销量，这一点包括苏伟铭在内的一汽-大众的领导层自然也心知肚明。在今后的市场上，经销商管理系统的优劣已经成了各厂商比拼的主要方面，因此，谁能提前在这一方面占得先机，谁自然就能在市场上取胜。作为在国内市场称雄多年的大众来说，这次自然也不甘落后。当然，除了系统渠道上调整以外，这次改革还涉及到了人事和价格系统的改革。

　　事实证明，每一次改革都不会是一帆风顺的，一汽-大众大众的这次变革自然也不会例外。为了更好的维护经销商和企业的利益，一汽-大众的“新政”中有一条是要求所有的经销商都必须执行一个“刚性化”的统一市场价格——即把原本的厂家指导价变为零售价，如果有任何经销商违反这一价格，就会受到严厉的处罚，这意味着经销商的自由度大大减少了。同时，再加上新的区域管理的实施，经销商也只能在市场的统一组织内促销，而以往单方面的促销活动则完全被禁止了。实际上，这种政策引起了很多经销商的不满，在市场竞争中他们只能听从厂家发号施令，不少经销商认为，相比于市场的变化莫测，厂家的“号令”无疑就显得滞后了，那么在市场竞争中，他们自然就会处于被动。

　　除了经销商的不满外，在一汽-大众的内部也存在着很多不同的声音。不少人认为，在经历了去年的疲软之后，现在企业更应当重视销量的增长，而严格规范销售网络却对销售没有任何好处。同时，人事及薪酬改革也让不少员工产生了异议。新的薪酬政策虽然给很多人提供了更好的机会，但风险也更大。同时，在改革过程中势必会触及很多人的利益，利益受损者自然会站出来阻止改革的进行。

　　尽管不同的声音很多，但是改革必须继续。对于身兼两职的苏伟铭来说，它所掀起的这场改革毕竟代表了两方的期望。一方面，他肩负着大众对中国市场的期望，他们希望在中国市场能重现当年的辉煌。另一方面，他也肩负了一汽想要成为国内乃是世界最好的汽车企业的夙愿。苏伟铭说：“我是个很现实的管理者，我的任务之一是解决‘Just in time’的问题。”只有解决了面前的问题，一汽大众才能涣然新生。　

　　20%靠人，另外的80%都要靠流程了。”(本报记者 宋晓艳)