提到中国轿车工业，上海大众功不可没。无论是建设现代化轿车装配体系，还是为中国轿车零部件工业奠定基础，上海大众都扮演了“先行者”的角色，并长期占据着国内轿车市场销量第一的位置。

　　2004年上半年中国汽车市场由“井喷”向平稳增长的重大转折，却让上海大众这艘巨型战舰迷失了方向。2005年，上海大众以28.7万辆的终端销量，仅仅名列第二。对上海大众的未来，汽车业界普遍流行一种悲观论调。

　　上海大众的未来真的“悲观”吗？近日，记者经过实地采访，得出了与此相反的结论。

　　简单地说，终端销量是衡量企业实力的重要指标，2005年上海大众消化了9万辆不合理库存，而这9万辆车已经被纳入2004年的销售业绩中，如果把曾经“寅吃卯粮”的9万辆并表至2005年，上海大众去年的实际终端销售辆达到37.7万辆，仍然是国内第一。

　　更令人鼓舞的是，今年一季度，上海大众销量同比增长60%，帕萨特领驭以3.02万辆的销量，再次跻身中高档轿车第一梯队。这一切得益于去年开始在营销体系、研发体系和成本控制方面实施的主动变革。用上海大众总经理陈志鑫的话说，“企业只有实施持续的变革创新，有组织地放弃，有组织地革新，才能充满活力”。

　　由技术领先到用户导向

　　2004年1月，上海大众的日子还非常好过。当月帕萨特销量突破1万辆，且供不应求。然而，仅仅3个月后，汽车市场增量的大幅下滑，却一下子打乱了上海大众的节奏。结果，到2004年年底，库存上升至创纪录的12万辆，其中，不合理库存高达9万辆。更让企业没有想到的是，为保证当年业绩而向经销商压库的拯救措施，差点将上海大众打入了万劫不复的深渊。

　　市场销量变了，企业产量自然应及时调整，上海大众2004年为何会出现如此巨大的库存？这还要从企业的经营理念和销售体系说起。

　　20年来，技术领先一直是上海大众经营理念的核心，由此派生出来的“质量是上海大众的生命”等口号，更是早已融入了上海大众品牌的DNA。对技术和质量的高度重视，加上长期以来以集团客户为主、偏重批发的销售模式，让上海大众对市场变化不够敏感，与竞争对手相比，经销商对私人客户的市场推广能力也不够强。此外，长期以来，上海大众产销分离，销售由上汽大众销售有限公司承担。两个法人单位之间冗长的信息交流和决策流程，严重制约了市场信号的传递，这也是在2004年4月市场发生变化后，上海大众的生产部门没能在最短时间做出调整的原因之一。

　　“必须树立用户导向的理念！”看到上述弊端的陈志鑫，2005年对上海大众的营销体系进行了大刀阔斧的变革。首先，推行产销一体化，将原来上汽销的人事、财务与上海大众完全合并，零售、网络、市场、售后服务等部门，也尽可能与上海大众的部门实现一体化运作。其次，进行流程再造，对销售体系的组织结构、运作流程、人员配备等进行了大幅调整。如今，通过DMS网络，每天哪家经销商卖了多少车、库存有多少、第二天需要什么车等信息，上海大众与各地的分销中心都一目了然。如此一来，上海大众由过去企业推动的库存式销售，真正变成了终端经销网络拉动的直销，库存数量也降低到正常的3万辆左右。

　　进入自主开发新阶段

　　困扰上海大众的另一个难题是车型。与丰田、日产等跨国公司相比，大众的车型远不够丰富，而且，几乎所有适合中国市场的大众汽车都已经国产。南北大众并存的局面，更是限制了上海大众引进车型的选择余地。

　　既然不能完全依赖引进，自主开发就成了上海大众的必然选择。陈志鑫告诉记者，20年来，上海大众的开发走过了3个阶段。首先，用10年时间引进、消化、吸收桑塔纳轿车，直至国产化率超过90%，此举打下了中国轿车零部件工业的基础；其次是同步开发、合作开发阶段，从1993年开始，上海大众承担了桑塔纳2000、帕萨特的车身拉长工作，并派出40名硕士、博士到大众总部进行了为期3年的培训。从2002年桑塔纳3000的研发开始，上海大众进入到主导开发的新阶段。其中，帕萨特领驭的车身、发动机变速箱匹配、底盘调校、前后桥工艺转换以及全新内饰的开发等工作，全部由上海大众研发中心主导。

　　如今，上海大众投资近30亿元建设的研发中心拥有780个工程师，成立了动力总成、车身、底盘、造型、电器5个科室，还拥有了亚洲最大的试车场。更重要的是，上海大众建立了涵盖市场调研、产品定位、成本核算、研发设计、零部件同步开发在内自主开发流程。按照上海大众的5年规划，到2010年，将推出包括斯柯达在内的12款新车型。如今，后续车型的研发和本地化开发工作已经紧锣密鼓地展开。

　　降成本提升品牌竞争力

　　德国制造的口碑，是上海大众产品的突出优势，但是，由此带来的高成本，却成为长期困扰德系企业的一大难题。按照大众汽车的“奥林匹克计划”，到2008年，两家在华合资企业的成本要降低40%。不过，这也引起了消费者对上海大众产品品质是否会缩水的担心。

　　“上海大众的企业文化里已经融入了大众品牌高技术的DNA，这是我们的竞争优势，在降低成本的过程中，我们绝对不会牺牲产品的质量和技术标准”。上海大众总经理陈志鑫告诉记者，企业降低成本的努力体现在管理、采购、制造、开发等多个方面，其中，靠内部制度变革降成本，是上海大众的重点之一。

　　过去，上海大众零部件供应商的产品认证程序有3个环节。比如，一套车用转向系统，通过供应商内部台架试验后，要送到上海大众试验认证一轮，最终还得运输30套去大众德国总部认可。费时费力不说，还浪费了大量资金。如今，上海大众请大众集团产品开发部门对合资企业500多个试验台架进行了认证，并联合对配套企业试验台架进行了认证，在确保达到大众汽车国际标准的前提下，2／3的开发认可权已转移到上海大众的零部件配套企业，大大减少了试验认证环节。

　　又如，过去上海大众一辆商品车出厂后，销售公司要做一次12项售前质量检查，运到中转仓库和经销商处，还要各做一次。如今，上海大众规定，新车的售前质量检查只在交给经销商前做一次。仅此一项，一年就可节省费用6000多万元。

　　过去，大众集团规定，上海大众的零部件国产化，必须请大众原配套厂家到国内创办合资企业，否则，只能进口。如今，大众只坚持统一的技术标准，配套厂商可以等效替代。这无疑将大大降低配套零部件的采购成本。

　　“领驭一款车型的热销，还不足以证明企业变革转型的成功，上海大众今后推出的每一款产品，都要力争成为市场的畅销产品”。一向低调的陈志鑫和他的团队，正在为上海大众重现昨日辉煌而不懈努力着。

    (王政)