"上海大众是一个巨人，巨人转型需要时间。曾经的沉默不是坏事，就像举重运动员蹲下身的那一刻，就是为了最后一刻的爆发。上海大众有自己的愿景，就是成为一个主流的汽车厂家。现在，它已经到了发力的时刻！"上海大众相关人士这样说。

　　营销体系掀起“飓风”

　　营销体系根本性转变方面是上海大众坚持“直销数据”。2005年3月，上海大众率先宣布，以后不会再向经销商压库，而是关注直销，将经销商纳入整个厂家的团队中。经销商不再急于抛货，而是关注谁是最终用户。于是，生产线开始启动订单生产，通过年初调整12个分销中心，使其具备了完整的市场、销售、服务、网络管理功能，实现了上海大众总部通盘管理与区域市场差异化即时响应的贯通。

　　8月份无疑是上海大众2005年一个重要的分界点。2005年8月，基本完成各项变革以及经销商网络调整和产品重新定位的上海大众推出“飓风行动”，明确指出上海大众全面转向私人消费市场。当月销量实现2.28万辆，9月销量保持增长，实现2.67万辆，直至年底实现月度直销3万辆的业绩。上半年一直低调而关注内部变革调整的上海大众，在“飓风行动”推出后开始快速反弹。与此同时，令业界感兴趣的还有另一组数据。

　　2004年，上海大众经过积极调整，截至2005年12月30日，企业范围内已经消化了96%的库存。包括全国经销商在内的库存总量，与上年同期相比下降了60%。这表明，上海大众已经成功解决了被视为国内汽车行业顽症的库存问题。

　　目前，上海大众既有的变革管理和营销创新工作依旧在进行。与此同时，斯柯达项目也已经展开，该项目的网络发展专员已经开始在各地进行市场调查和网络成员的考察工作，产品层面的国产化方案也在论证优化中，相应的市场策略、营销策略和公关计划的前期工作也在逐步展开。

　　自主研发创造“领驭”

　　与此同时，上海大众的产品开发能力也经受住了考验。上海大众在车型外观等局部研发能力的真正爆发体现在领驭上。

　　关于领驭的设计初稿的“传说”是这样的。当德国大众的设计总监古纳克第一次看到若干幅来自上海大众的设计初稿时，他的眼睛一亮。跟同类车型的图纸相比较，领驭的设计“很炫，很符合亚洲市场的审美品位。”古纳克更是三次飞到上海，亲自对领驭的设计提出建议。德国大众总部负责B级车的技术总监皮勒也对全新设计的领驭非常赞同。

　　2005年11月领驭上市的首月，即实现终端实际销售超过7000辆，但经销商手中仍有几千辆的订单，市场供不应求。领驭现在的生产已经进入“10＋10”的极限状态。即每天白天10小时和晚上10小时两班倒，生产线已达满负荷运作，有上千名员工为了它日夜不休。

　　是的，上海大众已经体会到了如今中国汽车市场中消费者的需求变化。随着中国即将成为全球第二大汽车市场，上海大众意识到，是时候为中国市场作一些产品设计了，必须将国人的需要和愿望融入到新款汽车中。U型前脸、新增的鲨鱼鳍天线、转向灯集成在外后视镜上、原先的三角窗和后门进行了整体设计，使车窗的视野更宽阔；包括蓝牙手机系统、三屏DVD娱乐系统……所有这些变革，都让领驭表现出时尚现代的高品质，一扫以往大众车型陈旧的形象。“更豪华、更舒适、更娱乐、更超值”成了上海大众在开发领驭时候的目标。

　　企业文化以“车”为本

　　2005年上海大众的整体企业文化也实现了重大“转身”，产销衔接由原来两个独立企业转变为了现在的一体化运作；产品定位由原来的产品导向转变为市场导向。上海大众形成了以产品为导向的企业文化，更多的关注产品本身。

　　2005年10月，上海大众整合销售服务、售后服务、二手车业务、汽车金融业务以及辅件业务和俱乐部6大支柱体系，率先推出国内汽车行业首个大服务品牌“Tech ca re”。今年，上海大众各产品品牌均会有市场针对性措施推出，“Tech ca re大众关爱”服务也将进一步深化。

　　作为中国最早的汽车合资企业之一，20多年来上海大众以可靠的品质，先进的研发能力，尤其是完善的销售服务网络及维修体系，使中国消费者达成了“走遍天下都不怕”的共识。目前，上海大众已形成了国内分布最广、布点最密的轿车售后服务体系，南至三亚，北至漠河，东至佳木斯，西至喀什的特约维修站，通过高超的技术、优质的服务、合理的价格和严格的管理为上海大众的轿车用户提供后顾无忧的一流服务。

　　编后语

　　在上个月结束的首届“中国汽车品牌消费者满意度调查”中，上海大众获“2005中国汽车品牌最佳管理奖”、“中国十佳汽车企业形象奖”两项大奖，PASSAT领驭再次力挫群雄夺得“2005中国顾客最满意的中高级轿车”称号。同时，作为上海大众变革时期领军人物，上海大众总经理陈志鑫也因其务实、开拓的精神获“中国汽车领导公益形象大奖”、“十大汽车风云人物”两项称号。

　　基于2005年上海大众变革的积极成果，面对2006年竞争更加激烈的市场形势，上海大众总经理陈志鑫表示，2006年仍然是上海大众的转型和变革年。“2005年我们成功进行了立足于市场的营销体系变革；建立了以顾客为导向的产品发展机制；对产品系列的定位进行了重新梳理；对内部流程进行了优化和再造，一个健康有效的运作机制已经形成。2006年上海大众将进一步巩固、推进2005年的变革成果，同时我们也将进一步深化变革，为未来上海大众的多品牌战略和下一个20年发展积蓄力量”，总经理陈志鑫充满了信心。