刻意地，吉田卫总是会提起发生在2004年10月的那次“停产整顿”事件。当时，衔玉而生的东风日产丧失了基本的市场应对能力，落到停产的地步，中日双方把精力耗费在争吵和博弈上，所有这些乱云飞渡的紊乱脉象让吉田卫深陷不安。

　　一个自相矛盾的怪圈正困扰着东风日产：与东风合资，把乘用车最重要的基地放在风神，是因为希望把风神的长处继续发扬光大；合资后，却又在实际操作中限制了风神管理团队以及管理经验的作用。

　　结果是东风日产决策缓慢，中日双方各为其主，无论是新车型的推出，还是市场策略的把握都有失误之处。此时的东风日产已跌出了行业的前10位，面临被边缘化的危险。

　　在探底的困顿中，双方开始了痛苦的磨合。“彼此都在相互适应。目的只有一个——以合资公司利益为重，创造更大的价值。”磨合的成果事后令吉田卫非常欣慰，2005年东风日产狂飙猛进，更重要的是推出了《东风日产行动纲领》。

　　看起来，这是一个很普通甚至阅读起来比较枯燥的文件。但对于吉田卫和他的合作伙伴而言，却是他们一年来从不理解、不信任到彼此默契融合的一个结果。“许多个周末，中日高管们都在会议室中度过，坦诚的沟通日渐成为东风日产企业文化的一部分。”在讨论过程中，各执己见、激烈争吵的场面逐渐减少。

　　不断有人说，《东风日产行动纲领》产生在东风日产是一种必然，这与搭档任勇沉稳的性格，以及吉田卫的履历有着极大的关系。是雷诺-日产体系的全球化背景，以及吉田卫的国际经验有效地推动了东风日产寻求文化融合的过程。

　　吉田卫自1981年加入日产，至今已将近25个年头。他先后在荷兰、英国、加拿大为日产公司服务。1999年，卡洛斯·戈恩出任日产CEO，提出日产复兴计划，其间成立了多个专业性的攻关课题小组，吉田卫负责的是相当艰难的公司宏观发展的课题。2003年，吉田卫将成功带领日产由200亿美元亏损走向20亿美元赢利的戈恩模式复制到中国。

　　由于各地语言不一，挑战迥异，使他能从多姿多彩的工作经历中总结经验，酝酿一套别出心裁的合资企业管理及整治之道。他把企业当作整合人才的机构，懂得如何利用自身跨越文化疆界的能力，实现共同的目标。

　　管理上的挑战是一回事，文化上的挑战则是另一回事。这位上智大学外语系的毕业生，在语言上颇有天赋。这对他了解中国市场帮助不小。

　　“举个例子，日语中的‘贡献’，中文定义为‘奉献’则语义更深”，吉田卫说，“所以我们就把‘奉献’定义写下来，让每一位员工都了解同样的意思。”

　　经过这样的文化融合以后，现在的东风日产看起来颇像一座语言金字塔，主管人员专挑这样类似的重点词汇进行交谈，学会了“重点式的沟通”。吉田卫的过人之处在于，他能够将复杂的想法转化成简单的语言，将繁杂的管理理论简化为几个小小的管理技巧，并且从最细微处不断地检验。

　　也许追寻管理的哲学是有一个自相矛盾的过程：它在被过分神秘化的同时，却简单得没有太多的探索空间。

　　在中国，吉田卫还学会了在饭局上与政府官员、客户、经销商、干部员工等进行交流。“来华三年，我可是胖了不少啊。”吉田卫感慨在中国酒喝多了，中国菜好吃但却多油。在文化的挑战上，吉田卫已先行付出了代价。

　　许多人相信，随着中国市场的日渐成熟，日产的经验和销售管理体系将逐渐体现出威力。而现阶段，风神的经验在营销策略上依然占据优势，东风日产需提高企业的灵活性，以应对瞬息万变的中国车市。

　　“就像过马路”，吉田卫这样形容，“日本人必须看到信号灯绿了才能过，中国人则比较活，过一半算一半。”他觉得中国人这样的处事方式需要良好的“风险管理”，需要心里非常有底了才能这么做。“现在，搞得我回日本看见红色信号灯也过马路，我太太经常批评我。” 吉田卫在过马路的问题上已经沾染了中国式的行事作风。

　　采访结束，吉田卫提醒记者，“我们现在做得还不够，请大家给我打A+分，以此来鼓励我！”(记者 宋 怡 记者 李毅伦)