现代管理学理论非常强调专业化和核心竞争能力的重要性。按照这个理论，每一个公司都应该集中精力在自己核心竞争能力强的领域内发展，避免面面俱到，战线过长。用毛主席的话说，就是打仗时要集中优势兵力打歼灭战，而不要“全线出击”，因为“两个拳头打敌人”是不会给敌人致命一击的。

　　在《孙子兵法》里，这个原则又叫做“我专而敌分”。因为我专为一，敌分为十，就等于是我方“以十对一”。我强敌弱，仿佛以虎搏兔，自然容易取胜。其实个人的职业发展，也应该遵循这个原则，讲究在某一领域内，学有专长，而不要事事皆通，事事疏松。中国过去民间有一句俗语，“艺多不养人”，说得也是这个道理。在英语里，我们也能找出相应的说法，就是“To know everything is to know nothing”。所有以上的说法，都是强调世界的复杂性，承认企业和个人资源及精力的有限性，因而要求我们集中精力，在自己的强项上下功夫。

　　不过这个道理说起来容易，做起来难，原因在于我们中的多数人，对自己的能力通常都估计太高，对自己的局限性则视而不见，小而化之。同时，我们又经常对面临事物的复杂性估计不足，对竞争对手的能力估计过低，因而要自觉主动地放弃许多我们认为可贵的东西，实在不是一件容易的事。这种贪多求全的心理，说起来也是古已有之，中外皆然。自古以来，我们的古人就讲究学文的人要琴棋书画，无所不精，练武的人要十八般兵器，样样皆通。如果我们要劝哪一个人不要涉猎太广，只须专注一件事，把它做好就行了，这本来是好心，可是这些话不管怎么说都不是很中听，就好像是在暗示那个人的能力不行。

　　当然，我们都知道，不中听的话常常只是听起来比较刺耳，并不等于没有道理。就拿微型面包车做例子吧。在美国，微型面包车的第一厂家是克莱斯勒，今年头10个月的市场占有率为36.6%；其次为通用和本田，各占15.5%；第三位是丰田，占14.2%。表面看来，通用在微型面包车这个产品区域的竞争能力，和本田及丰田应该差不多，但仔细研究，则大不然。因为本田和丰田各自只有一个品牌一个车型，而通用则有四个品牌四个车型(别克Buick Terraza，雪佛莱Uplander，庞蒂亚克 Montana 和土星 Relay)，比克莱斯勒还多一个。如果按全美每年120万台微型面包车的销量来计算，本田一个Odyssey每年可以卖出18.6万台，丰田的Sienna每年卖出17.04万台，而通用的四个牌子平均每个只能卖出去4.65万台。一个厂家品牌多了，就不免大大地增加产品开发和生产的复杂性，同时也影响市场营销和流通渠道的效率，从而增加单车成本。事实上，通用的四个微型面包车品牌，每一个都需要打很高的折扣才能卖出去，而本田和丰田的一个品牌，一点不用打折就可以卖出。所以，这里头的高下优劣之分，就十分清楚了。

　　“贪多嚼不烂”这种事情，若是只适用于通用汽车一家倒也罢了，因为我们就可以找借口说是通用的问题。但是，“真理面前人人平等”，日产这两年在美国车市势头极旺，也在微型面包车上下过一番功夫，却总是不见起色；丰田在美国轿车市场上可以说是叱咤风云，但是至今对卡车市场，仍是摸不着门道；德国大众一心想在美国创自己的豪华品牌，花了20亿美元之巨推出一款Phaeton，在美国上市两年，结果是无人问津，最后只好匆匆收场。

　　每一个公司在制定其商业战略时，都必须对“专”与“搏”的问题，作出认真的考虑，从而做出合理的取舍。从表面看，专攻一个、两个产品区域或是某一个顾客群，自然限制了产品的销售范围，从而影响公司的总体收入，但是因为能够集中精力，精益求精，做出来的产品经常具有不同一般的质量和性能，因而在市场上常常就成了“抢手货”，公司的经济效益也会跟着提高。

　　在汽车界，德国的宝马(BMW)采取的便是这个策略，专门在运动型轿车市场上下功夫，因而每一辆车都有相当大的盈利空间。即使象通用电器(GE)这种家大业大的公司，看起来面面俱到，似乎什么生意都做，其实也不是真的“全线出击”，平均用力。按照通用电器公司前总裁杰克·韦尔奇的说法，通用电器的宗旨是，无论在哪一个产品区域，他们都必须做到不是第一就是第二，否则宁愿放弃。可见，多才多艺固然是好事，但是要真正能够做到样样皆精，大多数情况下毕竟非人力可为，有时有意识地放弃一些，反而能够获得更大的利益。(特约撰稿 王政文)