刚刚获得提拔的销售部副部长叶磊看起来春风得意，不仅因为东风日产实施“行动纲领�购笏�所获得的升迁机会，更大的原因在于，东风日产供不应求的产品需求状况让他充分体会了主动权在握的感觉。

　　刚刚过去的一年，东风日产的销售从去年4-8月份迅速下滑、积压达到2万辆的状况回到几乎连续14个月的持续稳定增长，到今年10月，160%的增长速度傲视业内群雄，作为销售部的主管领导之一，叶磊谈及销售的喜悦之情溢于言表。

　　销量的增长只是销售链条的一个组成部分，硬性的数据增长并不能证明一个企业持久长远的发展能力。对于东风日产而言，今年8月，世界著名的汽车评级机构———J.D.Pow e r A s ia Pac ific(J.D.Pow e r亚太公司)发布的2005年中国汽车售后服务满意度调研(CSI)报告中，东风日产以829的高分名列榜首的业绩，对于东风日产而言也许更加重要。

　　在东风日产的销售链条上，售中与售后服务双双告捷，从一个侧面映射了东风日产在2005年的全面胜利，而销售所取得的卓著成绩，除了产品的正确引入之外，更多的因素在于卓有成效的销售变革管理。

　　售前、售中：DBS的六次改进

　　DBS(DEALER BUSINESS STANDARD)，是台湾裕隆进入神龙汽车时引入的区区9条销售管理标准，尽管只有9条，但在创立之初，裕隆与神龙的内地高层经过磨合，使这9条管理标准成为符合当时市场发展目标的神龙销售圣经。

　　然而，区区9条的销售只能在短期内满足中国市场的销售状况，此后DBS数次改版，直到进入东风日产，DBS最终发展成为一本拥有明晰细则的销售管理手册。其中的内容包括销售计划、店面、人力计划、专业店指引手册，并依据详细的表格要求评价经销商。

　　东风日产建立之初4S店确定的投资模式有三种，一种为1100万，一种为800万，另一种为600万，而2005年在此基础之上增加了400万、200万还有更小的直营机构投资，投资门槛降低后，6种级别的销售店让财力有限的投资商有了选择的余地，而东风日产的直接收获便是最大化地提高了网点覆盖率。正是基于这样的背景，东风日产现有165家4S店在年底将发展到200家，网点遍布超过100个城市。

　　在保证经销利益的同时，东风日产建立了经销商预警机制，从销售、服务、财务三个方面综合评定处于困难时期状况下的经销商，然后针对不同的问题，厂方给与不同的解决机制，目的是实现与经销商共同成长的目的。

　　售后：NSSW的本土化延伸

　　与中日双方售前售中分工性融合略有不同，东风日产的售后服务，凸显了日产丰富的售后服务经验在本土化延伸后所显示出的强大生命力。

　　在导入风神原有灵活的销售标准DBS之后，与之相辅相成，日产导入的一套标准则在于提升东风日产的服务质量，NSSW(NISSAN SALES AND SERVICE W AY“尼桑销售服务方式”)的引入并非刻板地全盘引入，本地化改造之后更加适合中国本土状况。

　　J.D.Pow e r A s ia Pac ific对汽车企业进行评审的最重要的标准之一顾客整体满意度，是由汽车经销商的表现属性来衡量的，这些表现属性组成7个因子(按权重排列)：问题经历、使用者便利的服务、服务后交车、服务质量、服务在场经历、服务顾问以及服务启动。CSI指数的总分是1000分。CSI分数越高，表明顾客对授权经销商的保养和维修服务越满意。

　　因为客户满意度这个标准与销售是正比关系，因而对于生产型企业的异常重要，东风日产将其列为部门KPI(KEY POINT IN-DEX)关键指标也就不足为怪了。

　　“以829分的CSI分数，东风日产在中国汽车市场设定新的标杆，在售后服务满意度方面的领导地位得益于一致的并且很强劲的表现。在所有7个衡量因子中，东风日产均取得第一或第二的表现，东风日产在使用者便利的服务和服务质量方面比2004年进步最为显著。�笿.D.Pow e r A s ia Pac ific在评测报告中指出。

　　销售管理背后的文化融合

　　10月11日至12日，东风日产乘用车公司首届市场营销工作会暨经销商咨询会议在广州市碧桂园假日半岛酒店召开，会议收获颇丰，总结了很多建设性理论。看来，在获得了今年的初步进展之后，东风日产中日双方都开始重视营销文化的融合。

　　但这个转变亦经历了一个曲折的过程。

　　业内人士评价认为：日产的严谨与风神的快速形成叠加的效果，确保了东风日产在销售领域保持谨慎并扎实的管理机制。形成增长的客观因素是新车的推出，而主观是积极商务政策的提升，而在其间，中日双方销售理念的融合形成了东风日产今天独有的销售管理模式，即“风神灵活的销售管理机制＋日产严谨的计划方式�埂�