另外我感觉中国其他的公司应该向东风日产学习，在进行第三次提升，怎么说呢？我认为在八十年代中国的企业大量的引进了国外硬件东西，好像是产品、设备等等，这个时候对中国企业的硬件竞争力有了很大提升。1993年之后，特别是1994年1月1日公司法实行之后，对公司的制度竞争力也有很大提升，但是像东风日产软竞争力理念这方面的竞争力却还不够了解，从硬件制度的提升到当前软件理念的提升，从弱化社会责任到强化社会责任，从强化公司股东责任到全面强化公司责任，这也是一个转折，面对重大的转折，企业当然会面对很多困难，尽管如此我们还是应该将学习跨国公司、强化公司责任，作为一个坚定的目标，创造条件加快中国企业的转型过程，加快中国企业提升软竞争的过程，总之我们要下功夫提升中国企业的软竞争力。这是我的一个点评，谢谢。

　　主持人：下面哪一位嘉宾做点评？

　　张承耀：我对刚才两个问题做一个评论。

　　品牌和社会责任，我以为作为一个企业很重要的就是你的产品，要对最终客户负责，对消费者自然人负责，没有这一条谈不上其他的责任，但是作为中国汽车制造厂商必须要确定大环境的特点，我认为中国汽车消费有几个特征。中国汽车消费太快太猛，已经实现了两次转型，高油价现在成为了一个非常的问题，进口依赖度提升了，还有穷国买大车、富国买小车反差太大，这里面有政府的原因，也有企业、个人的原因。还有效率问题、能源问题、环保问题、公平问题等等。在政策里面，生产单位要注意消费政策，消费政策里面要注意环境，特别是汽车消费的环境，现在的政策表现出严重的对立，比如说消费税是按照什么征，还有燃油税是按什么征，这是完全对立的，现在哪一个是第一位的逻辑矛盾，广州什么人说的小排量车适合中国国情，不适合广州市情，如果每一个城市都是这样，那适合什么国情。在这样的环境下东风日产怎么办，我认为他们是看的比较清楚的，03年蓝鸟，04年天籁等等，应该是清楚的。要注意，实际上东风日产已经落后了，现在看出来，东风日产进行了重大转折，包括门店适应市场，还有注意今年推出的车型，是在日本同步的，但是日本是先两厢后三厢，但是中国相反，供给不重要，需求重要，你们改不改没有关系，老百姓也有车坐的。我认为这次颐达提出来的情况，我认为方向是正确的，但是市场为主导，一只眼睛看着大众消费市场，另外一只眼睛看着政府的脸色。颐达很重要提出来的思想是不是这样的，提出第三次转型，第一次转型从官用车转为民用车，第二次从豪华民用车转为普及民用车，第三次是不是从三厢转为两厢呢，迎接中国汽车市场一次根本性的变革，这是远远不够。日本有0.66升的汽车跑的很好，日本系的厂商什么时候考虑在中国生产0.66升呢，什么时候可以像中国小商品一样走向世界呢，我觉得这个问题，今天还是远远没有能够解决。我说完了，谢谢大家。

　　主持人：我们的确应该给张主任多鼓几次掌啊，我开始以为张主任点评的是市场和政策，后来发现是在这个市场和政策下东风日产怎么做，我认为说的非常精彩。谢谢。

　　还有哪一位？

　　王忠明：其实我很愿意听老张多说的，因为他听起来很严厉，但是我认为他有很多判断是引人深思的，因为他一严厉了我就可以温和一些。我也确实想温和，因为我喜欢东风日产，我用的车就是蓝鸟，从我使用蓝鸟作为一个车主的角度来说，我感觉到东风日产的企业文化，我认为它是很温和的，它不张扬，它不骄横，但是它非常管用，技术含量也不低，很能够让我避免7%由于打手机而造成车祸的行业之争，因为它的车载电话非常好使，所以我很喜欢，因为它也很适合我这样的身份，如果都试图使用四个圈，对艾总就不尊敬了，因为我们用车还是有一定划分的，这种市场本身并不是成熟的市场。

　　今天下午讨论的这三个方面的内容，我想倒着说两三句话。第一，强调公司责任，实际上并没有给企业增加什么新东西，因为一个企业的社会责任，实际上应该作为内在的属性，是内生的与生俱有的，即使你是开的卖酱油的夫妻店，从工商注册开始你就已经承担社会责任了，并不需要去公布一个所谓的企业公民宣言诸如此类的，尤其我们可以看到在不远的将来，所谓的国有企业和非国有企业这种有很强计划经济痕迹的这些企业用语肯定消失，所有的企业无一例外都有公民责任，只要你有就业有依法纳税，这种共有性并不是国有企业的专有权利，也不是唯一的荣誉，区别在于你是否自觉的履行这样的责任而已，强调公司责任并不是一件新东西，也不可能给我们的企业带来什么新的属性要素，这是第一。

　　第二，所谓的企业文化是出于利益驱动基础上的对于差异性最大包容、最大容忍，只要你的利益驱动是足够强劲的，那么即使说合作方有这样那样的差异，你也一定会滋生出足够的谈判能力，将它化解，使得双方的利益能够最大化。我们现在能够看到的所谓并购案例的失败，公司企业文化融合的失败，我觉得都还没有足够的利益驱动，这个利益驱动还没有强劲到能够去消化这种差异性。刚才发言中，艾总引用了合而不同，这说明不同是绝对的，是永恒的，是普遍的。所以在讨论什么理解万岁的时候，曾经也写过一篇文章，首先要理解不理解，所以各种各样的原因，在人与人之间、企业与企业之间、文化与文化之间，存在各种各样的差异和不理解，首先要对客观存在的甚至是神圣存在的这种差异，你应该理解，那么有了这种胸怀，我相信什么样的人、什么样的事物、什么样的企业都可以融合。因此企业文化之所以成为文化，最本质的特征就是建设性，建设性才是文化，文化最具有建设性，而破坏性那种瓦解的力量，在根本上不是一种文化行为，所以说我们现在能够看到形成的那种新的文化，那种文化整合，实际它是对建设性的要求，东风日产就是中方、日方相互之间对建设的需求所产生的新品牌。品牌是什么？我曾经在何力总编他们召开的一次会上讲过，品牌是整合资源的最佳母体，品牌本身是整合资源的产物，比如说像东风，比如说日产，他们各自都是整合资源的一种产物，那么今天他们组合成一个新的平台，又能够整合新的资源，从东风日产的发展历程看，用那么短的时间整合那么多的资源、整合到消费者的货币投票是可敬可贺的事，祝愿东风日产能够为中国汽车业的繁荣、为合资企业的成功组建等方面，给我们创造更多新的经验。谢谢。

　　主持人：谢谢王忠明主任。刚才王主任说的这几个观点非常好的启发了我们从另外一个角度探讨同样的问题，可能会带来更多的启发。

　　马宇：说起来这不应该是点评，更准确说是一种体会，原来想说如何创造合资企业和谐发展的制度环境，谈三点体会，但是刚才几点体会已经被别人说完了，我简单说一下。

　　第一，看东风日产目前来说，我觉得是比较成功的一个案例，不管是经营的模式还是其他的，目前看起来是比较成功的。但是大家也可以看一看，在中国十多万家的合资合作企业里这样的成功案例多不多？东风日产是二年多的时间，另外十多万家合资合作企业时间可能更长，这是很奇怪的事，为什么中国的企业70%都愿意搞独资，这说明融合很难，或者合资合作之后出现问题使成本更高。结合东风日产这个案例，我们可以看一下，如何超越你的文化、超越各自不同的利益而形成共同的文化，形成共同的利益，这是非常关键的问题。在某种角度来说，东风日产是这个方面的标本。

　　另外我们也可以看一下为什么在我国搞了几十万家企业，合资合作成功的范例很少？大家都知道，幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭各有各的不幸，合资合作融不到一块实际上都有一个共同的原因，基础的原因，或者说制度环境能够让他们融到一块。中方有中方的利益，外方有外方的利益，我们不能否认任何一方的利益，但是能不能找到共同点呢？比如说中方企业或者说外方的企业非常清楚，就能够找到共同点，但是如果自己的利益都不清楚，怎么找共同点？这是很要命的事。所以如何创造和谐的制度环境，或者让东风日产这样成功的企业能够批量生产、大量生产，而不是个案，这需要适宜的环境，也就是国家的制度政策环境。我个人是做政策研究的，但是我觉得很遗憾，我个人的感觉，实际上这种制度环境并不足让这个产业内的所有企业，或者中方、外方在共同的平台上，形成共识或者共赢的东西，这是非常遗憾的。比如说东风日产的行动纲领是企业基本法的话，对于汽车产业来说基本法就是汽车产业发展政策，我建议在座媒体朋友们，可以拿产业政策对比一下，也可以评价一下，是不是这样的产业基本法可以给业内的企业提供一个很好的制度环境，这是非常重要的问题。并且很重要的一个问题，到现在为止，虽然我们说汽车行业是开放最早，并且是开放度最高的行业，但是到现在为止整个的运营还是在计划经济的基础上进行的，大家可以看一下我们市场准入规定，到现在还是政府审批，在这样的情况下整个的市场就是严重的扭曲，这是要命的时期。不管是从基本的生产到销售到消费，这么多政策为什么出现这么多问题，大家可以想一想为什么会这样？为什么这些问题会解决不了？远一些说，中国汽车工业五十年了，为什么现在自主创新还解决不了，现在还在谈？这不是企业不行的问题，一定要找制度的问题。我不是说怎么做就可以做的了，但是这是一个题目，或者说业内人士、研究人员，或者说媒体朋友，大家应该共同为推进这种制度环境的改善而努力。

　　主持人：谢谢马宇博士。

　　丁士：今天论坛也是经济日报社和东风日产乘用车公司一起主办的，我觉得今天的合作也是非常好，可以作为一个案例。我提两个问题给大家思考吧，中国的合资企业已经有十几万了，还在不断的引进，随着经济的全球化发展，合资肯定是一种常态，股份公司也是会越来越多，所不同的是合资企业是来自不同国家不同地区不同大洲，因此有国家利益、民族特色、文化融合的问题，我们想说一下中国的这种合资现象还要持续多久？我提这个问题不是没有来由的，有人提出来解决中国问题最重要不是三农问题，而是三外问题。还有大家知道合资合作的目的，最早是说以市场换技术、换管理，今天的发言，特别是吉田先生的发言，我们也可以看出来差别，从外方来说更多是要全球化的生产、全球化的销售、全球化的服务，在这样的情况下我们的市场可能出去了，但是技术、管理能够换一些，但是也是全球化一体的，很难独立，现在来看很多合资企业，特别是大的合资企业，基本上是将全球化产品拿到中国来生产，拿一些到外面销售，但是大部分在国内销售，我们以市场换技术、管理目的能不能达到？这些问题要更宏观的考虑。再具体说到合资的融合问题，刚才我跟张老私下讨论，大家都说到差异的问题，有人说差异越大互补越多，有人说差异越小可能越难合作，但是我们讨论实际上还是人非常重要，每一个人都是文化的载体，有不同的个性，可能不同的人合作有不同的结果，刚才我们讨论吉田先生和任总可能还是挺投缘的，中国人比较讲究缘分，有一句话酒逢知己千杯少、话不投机半句多。人精神的培育、修养是非常重要的，这也说明我们的企业都需要培养文化融合的精神。我这也说不上点评，几点感想提大家参考。谢谢。

　　主持人：现场也有很多汽车行业的专家，请《中国汽车报》的吴应秋先生说两句。

　　吴应秋：其实谈不上点评，几点体会。我在中国汽车行业时间比较长，二十多年。我觉得今天开研讨会的价值，在于我们今天能够坐下来谈和谐，但是实际上中国汽车行业的现状是什么呢？还有许许多多不和谐，还有许多刚刚意识到不和谐但是还在不和谐，东风日产两年居然可以两年坐在这里谈和谐，并且以和谐为主题展望未来，我觉得这是第一个价值。第二，我的体会东风日产他的和谐，他的这种构建和谐框架关键点在什么地方呢？作为媒体来说，现在大家谈的很多是中国合资企业中话语权的焦点问题。其实话语权，我认为应该从两个方面来看，过去可能合资企业里外方认为他是世界品牌、世界技术，他不需要跟你谈话语权的问题。为什么解决不好问题，还有中方在什么地方来谈话语权，这是东风日产这个会议我们需要研究的，既然我们谈和谐是合资企业里的文化现象，那么我认为文化作为一个企业文化来说文化是需要不断完善和充实的，刚才有专家说是为了利益，我觉得作为一个企业来说很重要就是为生命，一个企业是有生命周期的，走的远走的健康完全在于文化，这个文化是需要不断的补充和充实，我那天也说到了我们要缺什么补什么，首先要知道我们缺什么，这是东风日产给我们的启发。我想说到这里，谢谢。

　　主持人：贾新光先生，你也谈谈吧。

　　贾新光：很多大问题，大专家都讲完了。我这里面有两个小的问题感触比较深，就是在介绍社会责任、企业责任中提到比如说员工的待遇问题，在广州在广东讲社会责任具有特殊的意义，因为广东是血汗工厂多的地方，特别是一些合资企业。其实汽车公司也有很多血汗工厂，比如说有的企业它的车是很便宜，但是它的员工工资也很便宜，也就是五六百块钱，它所谓的便宜是在压低职工福利的条件下实现的，甚至还包括简单的采取随便裁员的办法，有的企业里没有工会的保障，那么我们发展汽车工业是为了什么？大家都说是为了使大家更富裕，如果这样对企业和对职工都是没有好处的。历史上大家说到福特说到两点，一个是创造了大量生产的方式，还有生产了最便宜的车，但是没有说到它给职工全美国最高的最低工资，一天五美元。我们出口了那么多东西，我们的人仍然还是很穷，我们发展经济最后是为了什么？

　　还有质量的问题，也是跟低成本和所谓的车便宜有关系，现在我总是觉得这个车不能乱降价，降价已经降到威胁到安全。最近有一个车在国外被撞了一下，稀里哗啦，为什么没有监督车的安全，现在老百姓开的车都是大家心里没有底的，指不定什么时候出什么事，甚至还出现过车屁股掉的事，这里面就是社会责任、企业责任，从这两点上应该特别的强调。汽车是为了共同富裕，而不是说汽车工业发展了，我们现在已经是世界第二第三了，但是我们汽车工业、工人的工资水平可能是世界第一百，我今天受了这个启发。谢谢。

　　主持人：谢谢贾新光先生，我没有想到汽车专家今天没有谈车型、车价，谈的是社会责任。

　　贾新光：我谈的是车价，我不希望大家再没完没了的呼吁降价，许多的降价说实在是降低了成本、降低的功能。比如说有一个汽车厂，我去了之后就谈到车身用的钢板好几种，有便宜有贵的，我谈了之后他不让我进车间了。所以老百姓奔着便宜去了，但是其中有很多难以保证的。

　　主持人：我知道您谈到车价了，但是说到降价对企业社会责任的危害，所以现在我发现大家不是就汽车谈汽车，而是更宏观的。何力刚才在不断的点头，如果说牛文文是企业观察家，您就是经济观察家，因为你是在经济观察报。

　　何力：我发表一点感想。刚才丁总谈到了中国改革开放二十多年来引进外资，试图采取一种所谓的以市场换技术的战略，在当下的中国，围绕着这样的战略是不是成功，正在发生一场不大不小的争论，在这场争论中有各种各样的观点，坦率说我今天听了吉田先生的发言之后，对这种争论有了新的认识。其实在全球化和高度分工的今天，究竟怎样看待技术和市场，技术和市场是不是简单的井水和河水的关系，是不是简单的交换和交易的关系，是不是有了市场就能够换来技术，在讨论中有许多偏颇和过于简单化的倾向。在资讯全球化和产业高度分工的今天，我们对这个问题的视角是不是应该有一点调整，我刚才注意到吉田先生刚才说到本地化、国产化，不仅仅包含产品的本地化、国产化，还有功能服务系统的本地化、国产化，这个问题对我们其实是很有启发的。当我们引进外来的技术时，大家可能更多是强调那些有形的物质化所谓的硬技术，但是在软技术方面只提到管理技术，其实除了技术和管理之外，我们整个功能服务的本地化是不是能够像我们的产品本地化，或者技术引进一样受到重视，刚才也有一位学者谈到软竞争力的问题，我觉得其实也是这个意思。如果大家将来在这样的视角下谈国产化，谈引进技术，谈自主创新的时候，可能不至于走到一个比较狭窄比较简单化的路径上。这是我今天的一点收获和体会。

　　主持人：非常感谢何力总编。何力先生旁边的是李拴科先生，他今天来到我们的现场非常有意思，他过去是一个探险家，曾经担任过我们国家首次北极科考的队长，现在是中国国家地理杂志社的社长。

　　李拴科：今天听了任总的讲话之后，我觉得对一个企业能不能到一个文化的点非常重要，看中国华人企业极少有超过富过三代的，极少有百年老店，并不是华人不聪明或者不努力，为什么？其实有很深刻的原因。我们可能交了很多学费，比如说我们谈环境问题、谈发展问题。我非常欣赏任总说的绝不妥协的话，我想可能这也是一个个人经历，也是一个团队经历，也折射出中国25年科学家探索的过程，这个过程我们付出了血泪的代价，甚至是生命的代价，就是和谐。我平常拼命的工作，希望赚很多钱，当我休假的时候我约朋友去登山，我爬过很多有名的雪山，也走到过极点，但是吹捧个人英雄，我到了极点，我爬到珠峰，我年轻我很牛，个人英雄，但是这个过程中我们付出的是团队的代价，我们每个人是踏着前面牺牲同伴的尸体爬上去的，当有人问我是什么，我从来不说我是登山者，我是爬山者，当我们要到达顶点，到团队一息尚存时，我们不能说我不行了我要倒下去。户外活动者说只要我的同伴不想走了，我就会跟着回去，因为到了极限的边缘，才会体会到人跟自然的和谐、个人跟团队的和谐。用二十年的时间，回过头看我跟自己的商业团队、媒体团队或者出去户外的话，我从来不说登山者，我是爬山者，只要有一个同伴说我不行了，我要下车，所有人都会尊重他，会实行多数服从少数的原则，这是爬山的规则，这是安全，不再有大规模的死亡、伤亡。作为企业，无论是制造还是平面，或者是做媒体的，共同的理念是一样的，既需要有强烈的社会责任感、家庭责任感，同时每一位从业的同事都要有职业的成就感，在这个过程中我想特别可以体会到任总说的团队价值观念的成功，因为只有一个英雄的团队，而没有一个英雄的人物。华人圈为什么没有百年老店、没有富过三代的企业，这是我的一点体会，还有任总说的人车生活更深远的哲理。

　　主持人：还有《北京青年报》汽车版的主编孔文青先生，也是著名的记者。

　　孔文青：接着刚才吴老师的话说吧。我觉得猛一看，东风日产做的这个研讨会，一开始我们都很容易理解为对这一二年成就的总结会，但是细细坐在这里一想，是对整个中国汽车企业的启发非常大。就我们现在来看，这一二年大家谈的媒体，谈的特别多的想法就是对于中国汽车合资二十年的一个反思和反省，从媒体的角度来说，我们听到的企业有时候在底下跟企业交流的时候，听到很多都是抱怨、冲突，双方的不和谐，大家对50:50的无奈，很多企业就认为现在这种企业架构，比如说董事长是外方的，总经理就可能是中方的，或者一正一负的搭配，不是对企业发展最有利的结构，而是对股权结构的妥协。东风日产在这个方面就做了非常全新的突破，我刚才仔细听了任总的介绍，我对第一部分比较感兴趣，是对中国企业很新的启发。

　　主持人：请《南方人物周刊》的文健先生也来点评一下。

　　文健：感谢主持人给我这个发言的机会。今天来听了这个比较高水平的研讨会，我这里谈一点体会吧。我以前对中国的汽车业也不是很了解，今天听了之后了解汽车业中国和外国的合作一定要按照50:50，这种合作我觉得一般来说不是很容易成功的，比如说我知道广州以前有一个例子，广州市和法国标致的合作最后不是很成功。今天听了任总的介绍，给我很大的启发，我觉得只要双方是有意合作，合作是能够成功的，它的经验主要是在哪里呢，我觉得就是在今天讨论会的关键词上，就是和谐。和谐这个汉字是很奇妙的两个字，合嘛，你有一口吃的，我也有一口吃的，我们要互相考虑到对方的利益。刚才艾丰先生也有谈到合而不同，这个合是不同利益主体之间关系的问题，你必须要考虑到双方的利益，必须考虑到对方的利益，这是一个合的问题，这是指双方合作物质基础的问题。这个谐也是很奇怪，它是每一个人都可以说话，字面上的，这是一种文化基础，大家都能够有一个互相协商、探讨的氛围，一种共同的文化共识。我觉得只要我们做到了这个合、做到了这个谐，合作就会取得成功，这不仅对我们中外合资是如此，对国内其他行业的合作，我觉得也是值得借鉴的经验。

　　主持人：留一点时间给媒体朋友提问。

　　华夏时报记者：请问任总，市场上从两厢车到三厢车这种口味的转变，潜移默化是受到关于消费税、燃油税的影响，目前市场的转变是从什么途径影响到中资、外资的核心决策层？会有怎样相应的变化？

　　任勇：谢谢你的提问。作为东风日产来说，无论是我还是吉田总，以及我们的团队，对来自市场的声音最重视。大家知道日产在对商品的调研以及客户的消费习性调查走的比较前，东风日产的市场调查部门也就是市场信息部门工作的开展也是非常有成效的，也就是说我们会开展大量的访谈，来了解中国的消费者他们的价值观，他们用车的习惯，他们现在的收入，然后他们喜欢在什么样的环境下用车，大概那些人用车等，也包括对用车成本的重视，是星期天使用还是公务使用等等，通过这些分析我们来制订商品的企划。所以对于三厢车和两厢车之间的关系，所以也是从中国的消费者，从过去的官车肯定是三厢，随着轿车逐渐的走进家庭，对时尚、对经济性，以及私人买车，可能从过去的官车可以拿公家的钱买贵的车，到自己我有多少钱怎样经济的购买，这都是购买趋势的变化，抓住这些变化，我们在企划等等后面的流程中，将一部好车能够满足消费者需求的车带给客户，这是我们在做的工作，我们也希望做的更好，希望满足消费者的时间更短。

　　财经时报记者：中村先生和吉田卫先生这两位日本朋友听完今天大家的发言之后，对今天的主题合资企业和谐发展有怎样的感想？

　　吉田卫：刚才我听到任总还有各位一起做基本法的时候，行动纲领做好时，像这样的研讨会，我们曾经考虑做一次。今天会议的气氛非常好，对我们来说将想的事都有效的传递给大家，而且也从大家那里听到很多有效的参考意见，对我们今后持续的发展都有非常好的借鉴作用，东风日产一方面是合资企业，另外一方面是作为立志扎根于中国土地上的企业，从这个意义来说我们是中国企业，中方和日方不是代表自己在工作，而是在代表东风日产工作，和谐不仅仅是简单的装饰，而是深深埋在我们的心中，我们很好的以此为起点，就像任总说的全体员工一起努力为企业发展。非常感谢大家的意见。

　　主持人：接下来请大家看一个短片，东风日产走过了五年的历程，这也是不同寻常的风雨里程，我们通过一部小片子一起来回顾。

　　(现场播放幻灯片)

　　主持人：接下来让我们以热烈的掌声欢迎东风日产有限公司总裁中村克己先生为我们致词。有请。

　　中村克己：欢迎大家参加这个研讨会，再次代表东风日产有限公司对各位的到来表示欢迎和感谢，东风日产乘用车公司成立仅仅两年时间，这是中国当地最大的汽车合资企业，东风日产在中国汽车行业整体下滑的情况中，实现了160%的年增长率，如果说这算是一种成功的话，我们今天与大家分享的就是自己成功的一点点体会，希望抛砖引玉，为中国的合资企业找到一条健康路。我们由于有技术、资金方面的优势，然而中国汽车市场有了变化，中国的消费者成为了真正的决策者，所以所有的汽车企业都面临着巨大的市场压力，因为竞争环境已经改变了。除了市场环境的改变，合资企业的先天缺陷也暴露出来，合作双方的表现不尽如人意，导致了内部的摩擦，东风日产自然也不例外，我们也曾经面临过严重的问题，今天我们所谈到的都是我们经历过的主要教训。

　　众所周知，一个企业要想走向成功，必须要有长期明确的发展战略和高效率的管理体制，而对于中国汽车合资企业，由于合资股份是50:50股比基础，所以遭遇了整合危机，所以要解决危机更加的困难，摩擦和对立都是不可避免的，暂时的妥协也不能掩盖随时有可能爆发的矛盾，高效的管理、发展战略的清晰以及稳定都难以得到保证，所有的合资企业都在努力克服这些困难，而东风日产在两年多来正是有这些方面的心得和体会，为了解决这些问题，我认为我们需要树立共同的愿景、目标和清晰的管理理念，这需要建立在双方信任的基础上，吉田总解释了双方发展的愿景和目标，任总说了我们的市场管理理念，经验告诉我们，先天缺陷的根源其实正是合资双方在彼此文化的差异性和冲突性。我们为了解决合资企业的整合难题，要从文化的根源入手，进行建设性的对话至关重要，国家和文化的差异并不能轻易的被消除，但是我们应该相互的理解并尊重这种差异，我们注重经营公司文化，并理解和尊重在经营和管理理念上的差异和冲突，所以我们在相互沟通和认同的基础上，尊重彼此国家的文化背景和文化传统，经过内部的讨论和交流，东风日产重新明确了各自共同的发展策略，并提出了超越文化、融合文化的概念，开始制定东风日产的行动纲领，这个纲领就是东风日产企业的基本法。

　　合资的中日双方决定不在具体的分歧上纠缠，而是回到双方共同利益的出发点，以冷静和理性的态度真正站在合资企业的立场，审视本土文化和外来文化的利弊，冲破不同文化体系的束缚，将文化的差异作为一种资源求同存异、优势互补，创造崭新的企业文化。新的企业核心价值观就是这样在双方的自我反思和反复的沟通中树立的，并且在此基础上，在建立东风日产行动纲领上确定了公司经营管理和市场活动行为的准则。合资公司的共同利益决定了来自不同地方的文化，最终要融合到一个统一的文化中来，必须是一个团队一个理念一种声音，在行动纲领中党委在合资公司的地位得到了明确，党委和工会的工作弥补了企业在现代制度下精神上的缺失，成为双方融合的纽带。行动纲领是东方日产成功解决合资企业文化差异整合难题最关键的第一步。东风日产在2005年行业大环境没有太大变化的情况下，用结果证明了整合的初步成功，希望能够为其他仍然没有摆脱整合问题的合资企业带来新的思考和启发。今年整个行业比较平稳，东风日产取得了比较显著的成功，我们向大家展示了一些新的思考和启发，现在在研讨会即将结束的时候，我要再次感谢各位嘉宾、各位专家以及记者朋友的支持和参与，你们的参与以及精彩的发言使东风日产受益良多，我希望更多的合资企业也能够从中吸取到有用的东西，让我们携手面向未来，做新汽车时代的开拓车，为中国和世界经济的可持续发展尽自己的一份力。谢谢大家。

　　主持人：非常感谢中村总裁，东风日产将在方方面面进行新的战略部署化规划，特别是在人才方面，东风日产一直禀承着不拘一格降人才的做法，最近东风日产也有一个有魄力的行动，将和中央电视台《绝对挑战》栏目进行百万年薪大挑战活动。请各位看大屏幕。

　　非常感谢各位嘉宾的光临，今天东风日产开创了跨文化整合的新篇章，也开拓了汽车文化新时代，衷心祝愿他们越走越好。今天下午的论坛就到这里结束。