东风日产行动纲领已经正式公布于社会，这部融合了中日双方员工共同智慧的企业宣言，为今天的东风日产取得产销增长160%揭开了迷。很特别的我感受最深的是两点。第一，作为一个成熟的企业必须有能力在国际化的背景条件下，建立一支和谐的管理团队，而且这一支团队应该是以共同的远景和目标为基础，有了这一点，那么企业就能够在变革的时代迎接挑战、把握机遇。第二，通过东风日产近三年工作的背景，我觉得这个文化边界的消失所带来共同的价值观，也就是员工无论是国内还是国外的，这个共同的价值观已经成为合资企业走向成熟的标志，文化的融合应该成为合资企业未来发展的基石。刚才任勇先生说到，理性的面对文化差异，超越文化、融合文化，实现在公司利益之上的文化再造，这是合资企业成功的定位。去年7月19日，我在白云机场，与日产也就是现在雷诺的CEO见面时有一次谈话，当时我问他关于合资企业文化融合的问题，正好也是东风日产遇到这个问题最头疼的时候，他认为文化差异带来的不是困难，而是机会，有些风险但更多的是机会，他充满信心。我进而问他在这个过程中最大的困难是什么，他说最大的困难是怎样将企业融入到当地的社会。作为曾经是一个企业管理者的我，我对此也有同样的感受，在国际市场上企业要随时对客户产生吸引力，不能够仅仅限于销售产品，很多国际公司体会到在一个特定的环境下不仅仅是销售产品，而是应变成当地社会的一分子，这可以广泛的受到当地消费者和周边消费者的认同，这方面的成功例子很多，比如说NISSAN在美国生产汽车取得了成功，三星电子在欧洲生产半导体也取得了成功，我们国家的海尔在美国生产电冰箱取得了16%甚至20%的市场份额，但是不同，因为在中国的汽车合资公司绝大多数都是50:50，刚才周文杰先生也说了这确实是一个难题。

　　作为国际化的参与者，在当地市场如果被认为是当地的企业公民，肯定会有共同的特点，我们认为有四点，在当地创造价值，在当地创造就业，在当地转让技术和管理，而且融入当地社会。我认为这是企业公民的一个共同特征，这些公司跟当地社会共同分享市场，获得共同的回报，可以获得低成本的物质和人力资源，可以获得人民的广泛尊重并接受为本地的企业公民，这样一来任何在当地独资和创业的公司就变成了中国公司，全面的融合到全球的销售网络。

　　UBS老总我跟他曾经有一次谈话，他说UBS在亚太区一共有14个高层管理者，他说我们的原则就是坚持全球化的思维、本地化的发展模式。在美国他就是美国的公司，在法国就是法国的公司，在中国就是中国的公司，总之UBS就是当地的公司。我想成功企业的答案也就在此了。企业之所以成功，首先因为它是社会的一分子，当地的一分子，而不是独立的当地社会的孤岛，回过头看东风日产，他给消费者和企业员工描绘的企业愿景是使人们的生活更加精彩，一个冷冰冰的物体能够使生产变成精彩，这体现了共创价值、共谋福祉，并与当地社会共同成长。东风日产积极推进本地化战略，让先进的技术和管理手段尽快的有效结合，在离市场最近的地方决策，让当地人民感受到企业发展的脉搏。东风日产在花都已经不仅仅是一个汽车生产企业，而是一个使花都不断走向成熟化的开拓者，我们尊敬它是因为它有好的管理团队，我们尊敬它也是因为它是成熟的企业，我们关心它是因为它是本土化的企业，而且它是负责任的企业，是造福当地的企业。东风日产作为成熟的国际公司，也是一个简单的花都公民，我们衷心祝愿东风日产乘用车公司在战胜了文化差异后，会以更必胜的信心，在国际市场决胜千里。这是我对任勇先生刚才解释东风日产行动纲领的一点体会，不当之处还请批评。谢谢大家。

　　主持人：刚才王区长谈到文化差异不是风险，而是最大机会的时候，我突然想到中国人吃饭桌子上的转盘，转盘怎么发明的，据我所知，就是桌子对面的菜够不着，于是中国人用筷子夹给对面的人吃，但是后来菜太多了，我吃什么菜自己决定，于是中国人想出一个办法，吃到一个时间大家站起来转一个位子，然后想出了转盘的这个方法，从这个意义来说，转盘就是中国人的天堂了。

　　我想这也是类似在有文化差异时，解决文化差异的一个办法，由此我们有了新的机会。我这不是点评，是我的一点感想，不知道各位专家有什么感想，先请台上的专家发表你们的看法。

　　金碚：刚才任总说了时间不长的一段企业发展或者是管理的历史，刚才说的是2004年一些缘故引起了公司的一些问题，引起了公司的思考。不长一段历史，给我的感觉甚至是绝路逢生的过程，时间是二年。他们得出的经验是文化非常重要，文化的融合非常重要，为什么文化在管理中的作用那么重要呢，这个问题世界上的管理学家们其实有不同的看法，有两种极端的看法，一种极端的看法是说一个科学的管理没有什么方法，有些东西说不清楚，或者说制度定的不严密，所以用文化来代替，这是一种很极端的管理思想，所以一个好的企业，管理的制度都是差不多的，最后的结果生产出好的产品成本最低，是这样的管理思路，坚持这种思路的人已经很少了。另外一种是认为企业文化很重要，为什么很重要呢？说企业这个东西就是用一套组织规则来代替市场交易过程，为什么有组织和企业呢，就是一些人在一起合作，这个合作的过程就需要一套规则，而这个规则里永远有两种因素，至少有两种因素吧。一种规则是正式的显性的规则，就是这个规则可以制订为规章制度，可以写出来，可以判断你做的对还是不对，最简单的就是体现在公司的章程里，然后是体现在公司成文的规章制度里。

　　有的人认为有这一套东西企业就可以运转了，但是我们知道，实际上凡是有管理实践的管理者都知道仅仅有这个不够，在企业里还有一套非正式的潜在的或者说潜性的规则，这一套规则是和人的文化、和企业的文化密切相关。同样的一件事，甚至对规章制度本身，人们在执行的过程中默契是不一样的，这种东西很重要。现在看起来，东风日产一年多的努力，似乎将一套你们经过磨合沟通之后，在企业文化层面上所形成的潜性规则试图让它显性化，制定一个行动纲领，这个行动纲领是一个文件，是文字，好像又希望来规范企业的文化行为，文化是比较复杂的，很多东西很难量化、判断，但是这个东西对企业又是非常重要，特别是对合资企业，而且是50:50的合资企业，我非常理解这个东西非常重要，为什么？因为从管理学来说，中国的管理行为和日本的管理行为尽管有很大的差别，但是也有一个共同的特点，如果将中国的管理和欧美等西方国家的管理相比，日本和中国是有共同特点的，这依旧是在这两个管理文化中潜规则的作用都非常强，日本和中国一样，在这一点上很相似，就是说很多的行为规则和西欧人、美国人不太一样，可能不能够用明显、正式的规则来规范，它常常是需要有很多潜规则，而这个潜规则里需要用沟通来解决，沟通才能够解决大家的默契。

　　我有很多日本朋友，我问他们一个现象，日本公司的人非常有意思，上班很紧张，下了班之后往往是要加班，上班的时间都已经推迟了，推迟了还不去吃饭，吃过完还不满足，还要一块去喝酒，中国太太都希望自己的丈夫回家吃饭，但是在日本，太太认为日本这个丈夫经常回家吃饭不跟单位同事或者上级一块喝酒，那这个丈夫不行。他们对我的解释，说日本工作很紧张，日本又是实行了终身雇佣的制度，日本很强调团队精神，需要团队的磨合，一个事情的完成我们不认为是个人完成，而是集体完成的，所以一个人在集体中很重要，你和同事能不能沟通，关系到你在这个组织中的地位甚至关系到你在这个组织中的发展前途，喝酒是被日本公司认为沟通一个很重要的形式，也许是这样啊，可能我说的不是很准确。中国人也是这样，中国一个好的企业团队，员工之间还有高层管理者之间的关系，那种沟通是非常重要的。

　　我们可以看到一个日本公司、一个中国公司放到一块的时候，50:50，这两种文化的因素就会使得公司内部的行为很难保持一致，如果不强调非正式制度中的这种沟通和磨合，我相信仅仅用正式的规章制度、正式的公司章程等等来使公司内部的行为保持一致和协调是比较困难的。所以我看东风日产仅仅用了两年的时间，就认识到这么一个问题，而且在实践过程中取得了成效，非常值得祝贺。当然将来的发展路还很长，毕竟只有两年多的经验，制定的行动纲领非常好，力图将我刚才说的潜在规则显性化，但是永远在企业里，特别是在中国文化和日本文化的企业里，一定会有显规则和潜规则之间的关系。我们现在说中国文化、日本文化讲大了，实际上就是东风文化和日产文化，两个企业之间的文化，有一个研究说：如果两个所有者，或者说两个企业在合资的时候，是文化差异很大的人容易在企业行为里形成一致呢？还是文化差异比较小的所有者在一块容易磨合呢？研究的结论很奇怪，说往往是文化差异比较小的这个合作者在一块不见得能够合作，而文化差异可能比较大的合作者在一块合作也许还能够合作的好，这是有人的研究结论。假设如果将青岛的海尔、海信放在一起，可能合作比较难，将文化相近的企业放在一起，可能比文化差异大的企业合在一起可能还要难。东风日产有东风的文化，也有日产的文化，尽管过去的文化差异大，但是并不意味着这个合作矛盾会越来越大，相反也有案例证明文化差异很大的合作者在一起合作会成功。谢谢。

　　主持人：感谢金先生。

　　艾丰：刚才任总用了很理性的语言讲了一个很生动的故事，给我们提供的内涵非常丰富。我想说的就是这么三点。

　　第一，东风日产的经验以及故事告诉我们资源整合要有效，必须要文化融合，因为市场经济最重要的就是资源整合，特别是不同所有者、不同国度的资源整合如何更有效，很重要的就是文化的融合。我曾经跟企业家有一个定义，我说企业家就是善于利用市场手段整合资源的能手，如果在这上面加一点，还应该是融合文化的能手，因为文化融合不好，资源也整合不好。东风日产的融合，日产是日本企业，我到日本去过，我觉得日本的文化就是融合，他将中国的文化和西方的文化融合的比较好，所以我回来之后写了一幅文章就说“黄酒加冰块”，中国人喝黄酒是烧热了喝，西方人喝威士忌是放冰块，而日本人是喝黄酒加冰块，我认为日本企业的成功是融合文化的成功，它将东方的文化和西方的文化融合在一起。中国在现代化的过程中，日本的经验是可以借鉴的，我们也要在融合文化上下很大的功夫，当然融合不仅仅是企业管理上、企业文化上的，还有很多方面的。这是我想说的第一点。

　　第二，在融合的过程中，从中国企业管理者方面来说，应该有一个概念可以考虑，如何以术悟道，然后以中国的道驾驭西方的术，西方的管理包括日本的管理技术，而中国是坐而论道，讲究天人合一、无为而治，但是中国文化的缺点就是说就是说，怎样变成财富去却不行，但是西方是操作层面比较好。我觉得我们在融合文化当中，将这个题目扩大到对中国的企业、中国的企业家，应该研究如何从西方的术悟道，然后用中国的道来驾驭西方的术。如果说融合，老子说过道生一、一生二、二生三、三生万物，实际上融合就是二生三，东风日产的文化既不是东风的文化，也不是日产的文化，是这两种文化生出的第三种文化，是二生三，然后三生出万物。我认为真正要有发展就是要走二生三的道路，他在中国扎根了可能有中国的特点，但是又吸收了东方的文化营养和要素。中国很多企业家还不知道无形资产的重要性，只知道有形资产，其实有生无、无生有。如果我们处在融合的过程中，我认为是有一种基本模式的，中外文化的差别，就是以道悟术、以术悟道，可能有助于融合。

　　第三，在融合的过程中，是对企业家和每一个员工的，刚才任总的介绍，也印证了我的这个想法，特别是对中国人来说，很重要的就是培养和发挥协调能力，过去我们中国人培养的是斗争性，有没有斗争性，敢不敢打批判，上纲上线够不够，这样的一种思维能力是过去强调的。我看现在很重要的，包括日本在内，有的太强调斗争，恐怕将来也会出毛病，我曾经说过一句话，我说二十世纪是人类对抗到顶峰的世纪，到二十一世纪肯定是和谐的世纪，人类的出路是在融合，怎样融合，融合是一个目标，就是通过协调。我认为融合是孔子说的合而不同，或者不同而合，吉田卫先生和任勇先生怎么可能完全一样呢，如果完全一样总部也会撤了你，有不一样而且可以合的很好，这是我们需要的，这是孔子说的合而不同。我们反过来说不同而合。怎样不同而合？很重要的就是行为，协调很重要的就是三个环节，刚才任总说了，第一个就是沟通，如果你的想法、我的想法都不了解怎么协调，一定要全方位的沟通，真诚的沟通。第二个环节就是商量，商量的内涵我给他的定义就是求同，沟通之后我们有没有什么共同的利益，哪些东西我们是相同的可以共同做的东西，可以将它找出来。协调的基础是共同利益区，找不到共同利益区是无法协调的。第三个环节我认为就是妥协，妥协就是存异，我认为合资公司完全相同是不可能的，因为毕竟后面是两个不同主体利益，那些不同的东西怎么办，我们要通过妥协，这并不妨碍我们的和谐、合作，我认为协调是这三个方面，也就是了解求同存异，这三个环节做好了就可以达到协调了，东风日产给我们的启示很重要。当然如果是评论，我还要加上一点，东风日产要客观的评价，这个开始很好，毕竟只有二年的时间，要继续走下去，提供给我们其他合资公司很重要的经验。

　　主持人：谢谢。我们台上的各位嘉宾，是不是请哪位再做一下点评？

　　张兴业：我上午参加了30万辆车的下线仪式，听了关于东风日产的行动纲领，我在八十年代初的时候，曾经在汽车行业里主管过一段时间，并且亲自去参加了上海大众从开始到最后的签约，之后我又作为十个董事之一去参加过他们的活动，我们曾经给它提出了一个目标和要求，希望能够根据公司的章程和合同，能够搞一个什么，比如说行动指南等这样的东西，当时在那个时候可以说是一帆风顺，没有什么问题暴露出来，团结是非常好，但是后来我知道很多的合资企业，包括我亲自去参与过的，都存在着这样的问题，几乎没有一个没有问题的。现在20年了，终于我在今天听到了东风日产有了这样的一个行动纲领，这也是我多少年的期望，终于看到这样的东西。当然这是一个开始，但也是一个良好的开端，去年特别是今年，这二年整个汽车工业和前几年相比，那是是产量往下滑，在这样的情况下很多合资企业暴露出更多的问题。所以刚才任总不仅说到了行动纲领，同时说到了行动纲领产生的进步，怎样在整合中促进发展。现在我知道很多的合资企业，包括上海大众、一汽大众，还有东风公司自己内部的几个合资公司，都处在新的整合阶段，这对他们有更重要的参考价值。另外还有一些公司，现在还是处在一帆风顺的状态，他们还没有经过产量下滑的阶段，现在有了东风日产行动纲领，这对我们的汽车产业，特别是汽车行业的所有汽车合资企业来说，都有重要的指导意义。

　　“新起点、新价值、新和谐”这不仅仅是对于东风日产今后的发展有重要作用，我想从今以后，对于中国的汽车工业、汽车行业的合资企业来说，这三句话应该都是有作用的。所以我们应该高度的评价东风日产行动纲领，他们经过挫折之后所取得的成就，我认为这是非常值得钦佩的。今后我相信东风日产将会根据合资企业本身的行动纲领，能够在未来的竞争中经得住很大的考验，取得更大的成就。大家都知道，中国的汽车市场真是变好了很多，不用说前一个阶段，我们自己拿不定主意。去年我们认为这是不好的一年，从企业行业来讲是不好的，但应该全面地估计去年的汽车行业。我想差不多就是像十一五的规划，年产三十万辆，要像天籁、蓝鸟，要像阳光一样，我想这是顺理成章的，我想这个目标应该像十一五目标一样明确。我们必须要考虑中国的实际问题，必须要贯彻落实科学世界观，要考虑可持续的发展，在这个宗旨下发展，我希望在今后的市场分析研究中，能够考虑到国家主导的发展方向，能够将东风日产新产品的发展更好的立足于本土化，我想这是一个非常重要的方面。

　　我预祝东风日产今后取得更大的成就，更加辉煌！

　　主持人：谢谢。

　　我们刚才提到企业的规则、规矩、制度，如果说规则、规矩、制度是钢筋的话，企业文化就是混凝土，这样才能建造高楼大厦，但是混凝土中有水泥、石粉和沙子，如果不能凝结到一起，就不能有混凝土了。关于这个话题，我想请在座的彭剑锋先生来谈一谈，这是著名的人力资源和管理专家，曾经参与了华凌基本法的起草，现在我们看到的东风日产行动纲领，也是他参与下制定出来的。

　　彭剑锋：非常荣幸参与了东风日产行动纲领的制定，我有几个想法，其实回到企业的本源，企业深层次发展的本源，文化没有太大的差别，作为一个企业的生存和发展，要有什么样的游戏规则要有什么样的价值观。我认为其实大家坐在一起充分的沟通和讨论，本质上没有多大的差别，但是如果双方站在各自的背景上去思考问题，双方不能坐在一起共同的看到企业最基本的问题，在这些最基本的问题上不能达成共识，这就会给企业带来巨大的问题，所以一旦融合，双方达成共识，本质上没有什么差异，大家就都认识到最基本的问题。对东风日产来说，就是在彼此坦诚的沟通和交流中，大家能够将企业面对的问题真正落实到实处，在文化的沟通过程中，在和谐过程中，很成功的一点，就是前期专门有一个组织机构，行动纲领事务部，专门到企业里做问卷调查，做大量的工作，在大量的问卷调查中，中日双方提出了共同的问题，有101个，后来浓缩到10个问题，然后形成一个问题摆在大家的面前，中方的问题是什么，日方的问题是什么，回归到最基本的问题上，最后达成共识，所以实际上是基于很现实的问题。作为中日双方，在一个企业进行本源深层次的发展，企业基本法则上，大家有没有共识。

　　第二，一个合资企业要能够融合，首先是企业家有没有这个气魄，因为很多合资企业之所以达不成共识，是因为高层，我们目标追求各异，高层缺乏真正站在企业生存发展角度来思考问题的这个基本的价值立场。这次来说，我觉得东风日产之所以能够顺利的完成文化的融合，并取得一定的成效，首先我觉得是从双方的坦诚开始的，心态很开放，而且在讨论的过程中，没有站在各自的价值立场，完全是站在企业发展的角度，很坦诚的沟通和交流，这种心态很重要，高层没有这样的心态坐不下来，最后来说没有一个好的心态，最终就会形成制衡，但是他们都是在检讨各自双方的问题，我的问题是什么，我觉得这个高层的心态很重要，能够非常坦诚。这一点在合资企业里很重要，其实到了员工，按照标准化按照制度去进行很容易进行，合资企业真正最难的是在高层，解决了高层共识和沟通的问题，融合是很容易的。

　　我就提这二点。

　　主持人：非常感谢。彭教授参与了这个过程，他有深切的体会，确实东风日产在遇到问题之后，找到了他们共同的目标，在双方高层坦诚沟通的前提下达到了共识。下面请傅强先生做一下点评，你们曾经将东风日产作为一个案例来研究，有自己独到的看法。

　　傅强：比较荣幸比较早的参与到这个案例的发现和发觉，感受比较多，我想在今天的会上谈三点。一个是新的起点，上午是三十万辆，下午是这么一个研讨会，但是我确实觉得如果说是历史让东风日产在03年6月成为了一个旧合资时代的终结者，我想现在东风日产靠自己的管理实践可能会开创一个新的时代，所以我觉得新的起点非常重要。

　　另外新价值，我也是提一些希望，因为在从事研究管理工作的过程中，还没有发现一个行业像汽车行业一样，在近百年来对管理科学的贡献，从福特到沃尔沃到丰田的经营管理，不要仅仅单纯的将我们东风日产的管理现象限于本身，我觉得应该在行业上，在很多中国汽车行业的发展上，应该有很大的价值，更有必要，不光是《智囊》，还有在座传媒的同行朋友们，都可以挖掘。

　　第三，对行业外，不仅仅是行业内的问题。《智囊》最近完成了杂志到智囊传媒的转化，在这个过程中，我们自己从东风日产的案例中学到了很多，包括运作上的案例，都有学习到，我们学习到当年风神时很多并购等方面的案例，其中有很多东西。所以我觉得管理确实是一个横切面，是跨行业的。这是我提的一些希望。

　　还有就是新和谐。为什么和谐要加新？任总的发言中更多的提到内部，刚才王区长也提到花都区的贡献，这次论坛中也提到一个很新的概念，公司责任，将股东、员工、周围的环境等相关利益都涵盖起来了，所以“新起点、新价值、新和谐”因为案例已经过去了，真正抱以更大希望的是东风日产的未来。谢谢。

　　主持人：谢谢傅强先生。我们是不是请牛文文先生也做一点点评，他是中国企业家杂志社的总编辑，应该说长时间近距离的观察企业，作为一个企业观察家有自己独到的见解。

　　牛文文：也是非常荣幸，我是第一次到跨国公司，或者说跨国公司的合资公司来参加研讨会。中国企业家杂志今年20周年，20周年来我们一直对本土公司，尤其是本土企业家精神比较盛的公司做了很多关注和报道，对跨国公司的研究还是很少。

　　今天来参加这个会很高兴，同时今天路上还跟各位老师在聊的过程中，想到两个问题。一个问题，我想中国公司如何在下一个十年时，重新认识跨国资本、跨国公司二十年的经验，我觉得中国企业二十年在本土积累了很好的运作经验和成功经验，下一步很大程度要走出去，怎样从跨国公司身上学到商业伦理、哲学以及更多的转型和管理经验，我想这个问题可能东风日产提供了很多经验。第二，如何从外资合资企业中学到并购和整合，比如说德隆的整合是否成功等等，一般是失败的，整合就意味着失败，合资之后的整合我觉得也可以学到很多，整个漫长的痛苦的整合过程，我觉得是国内的公司可以学到的很多东西，置之死地而后生，然后是坦诚，重新制定核心价值观和行动纲领，这是很多合资公司都需要学习的。但是这之前，我们一般太容易将外资公司主导的合资文化，理解为一种中国传统文化和其他国家文化的一种跨国文化的整合，我觉得在东风日产的身上看不到太多的国度文化差异，更多是两个公司过去管理文化的差异，这样的经验对于本土公司直接整合非常有用。我同意刚才彭老师的意见，不要太强调彼此最原初的文化差异，而是要强调两个公司价值观的差异，之后确定共同利益，然后找方法差异，重新确定核心价值观。我觉得本土公司太过激进，太多强势，导致收购或者整合很快，但是出现的问题很多。我觉得合资文化，像东风日产这样的案例，恐怕经验超过了合资公司对本土公司的启发。我刚才听的过程，我觉得东风日产经验恐怕对我们本土公司和本土经济有更大的启发，不但是合资公司。谢谢。

　　主持人：在文化差异中我突然想到金碚先生说的文化差异大的有时候比文化效益小的还可以融合，我之前看到一个调查，中国合资企业里比较容易整合比较顺利的往往是差异比较大的，比如说中德之间或者是中美之间的，相反中日之间的，包括中国大陆和中国台湾的企业整合，可能有一个因素，有时候文化差异大，反而容易关注，这不见得是文化的差异，往往是公司的差异，尊重这种差异性，最后解决和沟通，但是如果文化差异小，反而大家忽略了关注和沟通，同样这个道理，刚才专家也说了，自己兼并本土企业可能更不注意，会使整合更困难，这是人们视线的盲区，刚才彭教授也说了沟通的态度和心态是非常重要的。

　　下面给在座的媒体留一点时间提问，有问题请举手示意。

　　广州日报记者：现在很多合资企业是发展很多年之后，或者是在企业遇到很关键的瓶颈问题之后，才提出文化整合的概念来解决企业整合问题。东风日产组建仅仅只有两年的时间，提出了自己的行动纲领，目前实施的效果怎样？谢谢。

　　主持人：东风日产为什么先知先觉？

　　任勇：谢谢你的提问。我想作为东风日产，也不是先知先觉，但是我们实际上从东风公司的高层也好，日产的高层也好，甚至于东风有限的高层也好，认识到作为双方团队的融合这个课题是不能回避的问题，在合资的初期我们也是遇到了问题，所以对这个问题也不是先知先觉。为什么要制定行动纲领，我想从制度的层面，刚才也有专家说到显性和潜性制度的问题，显性的规章制度，肯定在一开始我们花了大量的精力做，但是这些硬性的规章只能保证我们企业做到利润目标的底线，也就是说在行业里我们不会落后，但是要追求更高的目标是需要共同目标、需要心理契约，需要大家追求更高的上限，所以从这个意义来说，除了融合，我们本身也是在追求优秀。