“我们可以出让股权，但不能放弃品牌。”谈起挑选合作对象的准则时，江铃汽车集团公司董事长王锡高满脸肃容地对本报记者说：“江铃品牌凝聚了几代人的心血，这个品牌做起来后就不能丢弃。”

　　5月29日，在江西南昌举行的江铃控股有限公司开业庆典暨乘用车基地启动仪式新闻发布会上，长安汽车董事长尹家绪向外界透露了其中一个谈判细节：“在与江铃的合作中，我主动提出陆风品牌一直要做下去”。——业界人士一致认为，这恰恰是长安能在众多竞争对手中胜出的主要原因。

　　这一点得到王锡高的证实。“在长安与江铃的合作谈判中，我坚持两个原则，一是以品牌经营企业，二是不能过多放弃股权。”在接受本报记者专访时，王锡高表示。

　　这位自称“开过江铃所有即将上市的新车”的董事长，正在为江铃的前途做更深层次的谋划：努力推进与原有合作伙伴的关系；实现零部件企业的迅速发展，积极寻找机遇、加强合作。

　　他为江铃制订的战略目标已至2008年：整车产销实现20万辆以上，销售收入超200亿元。

　　“这个目标的制订绝对不是空穴来风，而是通过对我们当前能力和企业发展趋势综合而成的。”王锡高说，“我们有一个优势的品牌，有一支团结的队伍，完成这个目标，我们很有信心。”

　　我们需要资源多元化

　　记 者：一直以来，业界传言江铃很有可能与上汽集团进行合作，没想到江铃最终却选择了长安，请谈谈长安吸引您的原因以及今后江铃集团的发展愿景。

　　王锡高：长安汽车董事长尹家绪讲过的一句话让我颇有感触：现代市场经济不在于拥有什么，而在于能够支配什么。实事求是地讲，江铃集团的市场领域并不宽，江铃艰难地走过20年，量也就这么大，这是由市场和产品决定的。按照江铃现有实力，进入中国汽车第一阵营不仅时间长，而且随着时间的推移，靠单一品种单打独斗必定会落伍。江铃几代人都在谋求对外合作，也在合作中不断发展壮大。

　　长安为什么吸引我？首先，你注意一下长安汽车的网页，其国际合作已经形成全球“大三角”的格局，与福特、铃木、马自达都是非常好的战略伙伴关系。

　　其次，长安结合自己的情况，吸取北美、日本的制造、研发和管理经验，长安已经取得汽车行业主导地位：即使微型车潮起潮落，也难以动摇其领先地位；轿车方面有美国、日本等合作伙伴；商用车量虽然不大，但已经有轻型卡车等产品。

　　第三，长安是实实在在地做自主品牌，这一点与我们的发展方向一致。

　　第四，长安增长快速，这取决于长安集团的管理团队、经营理念、产品系列，以及国际国内“大三角”模式。

　　合作以后，江铃可以在不放弃品牌的情况下提升地位。在江铃控股里面，副董事长、总裁等位置都由江铃人担纲，大部分管理人员都是江铃人。我们与长安合作是精诚合作，在合作中争取长足发展，在发展中壮大江铃品牌，这也是我们双方共同的心愿。

　　至于江铃集团的发展愿景，现在江铃集团有21个企业，大部分是国有企业，江铃股份是上市公司，这个企业往哪里走，得遵照董事会的决策和企业的意愿。

　　记 者：听说从去年开始，江铃的产销量已经纳入长安集团进行统计？

　　王锡高：一个汽车企业，如果能够上报年产百万辆是很有意义的，但是国内汽车业谁能做到？五十铃跟通用合作、戴姆勒跟克莱斯勒合作，它们怎么进行统计？从江铃来说，企业发展是第一位，报表是第二位。这是我的想法。

　　记 者：这几年来，江铃发展势头迅猛，在这种视角下再看长安与江铃的合作，您觉得合作的基本出发点是什么？

　　王锡高：有一点必须明确：江铃并不是走不下去才选择合作，而是希望继续走好而合作。我们希望双方都走得更好。对于长安来说，可以扩大产品系列和市场份额，缩小与中国汽车第一阵营的差距。对于江铃来说，为了提高利润，谋求继续发展。

　　实际上，有很多国际国内企业都来找过我，希望与江铃进行整合。但我坚持发展自己的品牌，也看合作方的产品观念、资产状况是否满足。江铃的当务之急是发展新品，发展新品需要投入，一般来讲，上一个新品需投入10个亿，上3个新品就需要30个亿，要做到30万辆的规模，就需要50个亿的投入，企业需要承担很大的风险。

　　我们合作的基本出发点并不是背靠大树，而是资源多元化，资源多元化风险才小。我曾经说过，合作并不是把我们身子靠过去，靠是靠不住的，要靠自己做。江铃做不好，长安问题不大，但江铃做不好，江铃的问题就大了。这个问题，江铃人要认识清楚。

　　最困难的时候已经过去

　　记 者：作为一个汽车行业的“空降兵”，请谈谈您是如何与江铃结缘的？

　　王锡高：我进入这个企业已经一年多了，之前，在一个国有大中型企业当董事长。我担任过好几个企业的厂长，在最困难的企业干过。我第一次发现江铃的JMC品牌是在一本德国权威的汽车杂志上，全球轻卡产销排名中，江铃列第20位。回来后我就拿给江铃人看，这说明大家对江铃的品牌都很认同。

　　因此，我坚持江铃的股权可以出让，但品牌不能放弃。江铃品牌做起来很不容易，凝聚了几代人的心血，做起来后就不能丢弃。我在任一天，就要把江铃旗帜扛下去。但不是我一个人扛，江铃品牌需要大家一起扛。还有就是股权，我们需要资源，但不能过多地放弃股权。

　　记 者：刚才您也谈到，目前江铃有21个企业，江铃下一步如何改制？

　　王锡高：过去我们是互动发展：既要考虑整车产品开发，资金投入，又要考虑零部件的投入。如果一方有所偏失，江铃品牌就会受损。

　　此外，江铃汽车还有两个齿轮厂，一个南齿，一个赣齿，两个企业因为生产同类型产品经常发生“窝里斗”，我们正在想办法整合这两个生产厂。

　　在汽车零部件方面，我们正在着手进行重组整合。你知道，国有独资企业的零部件厂技术开发动力不够，对整车厂依赖程度高，这不符合全球汽车市场的发展趋势，也是中国汽车零部件企业始终不能做大做强的原因之一。

　　江铃有18个配套零部件企业，要缩小与国外先进企业的差距，尽快走上国际化生产道路，就应该进行战略重组，加强管理，提升技术，这是江铃最重要的事情。从短期看，重组带来的是痛苦，因为零部件进行的是全球采购，而江铃还是组料采购。但从长期看，对企业大有裨益。我们有些零部件企业已经走向市场，其质量、服务、价格在亚太地区都非常具有竞争力，这样的企业更愿意与外面合作，从某种角度来说，我们可以站在人家的肩膀上尽快地提升能力。

　　记 者：作为江铃的掌门人，您上任两年来最大的收获是什么？

　　王锡高：最大的收获有二：一是管理都相通；二是江铃有支优势的团队，其员工队伍、基础管理、自主建设、产品开发、市场理念、组织架构都非常好。同时，员工的大局观念较强。像我一个外来人，能够在这么短的时间内实现这种战略重组，有赖于他们的支持，有赖于我跟大家的沟通。

　　记 者：对您来说，今后在企业发展过程中将面临哪些困难？

　　王锡高：一是零部件的研发，这个问题上面已经谈过。二是面临重组的压力和团队的建设。刚进入江铃时，不知道这个老国企该怎么走，如何推进整个集团的发展。

　　现在有了方向，但新格局还需磨练，江铃团队还面临新挑战。不过，我觉得现在已不是最困难的时候，最困难的时候已经过去。因此，我对前途充满信心。

　　记者手记：

　　与江铃共命运

　　在汽车界，王锡高还是个“新兵”。 这位毕业于清华大学，拥有清华大学工学和复旦大学经济管理双学士学位的教授级高级工程师，于2003年9月一张调令来到江铃，担任副董事长兼党委书记。当江铃人只闻其名，不见其人时，他已经访遍了江铃属下的所有企业。凭着强烈的执着精神和务实作风，他赢得了江铃人的认同。2004年2月，他接任江铃掌门人之后，一系列带有战略性的决策和举动，让业界人士和全体江铃人刮目相看。

　　这其中，江铃与长安的合作格外引人注目。这是新汽车产业政策实施以来国内汽车业联合重组第一案。对于两者的合作，记者在采访长安集团董事长尹家绪时，他都向记者推荐王锡高。“接触以后，你就知道长安为什么要与江铃进行合作。”

　　面对记者，王锡高坦言了自己的低调。“我并不是不想跟新闻界交朋友。经济管理有门课叫公共关系，公关就要处理好与媒体的关系，跟记者交上朋友，这样，才能扩大思路，增强视野，提高平台。”他向记者推心置腹：“但第一我是汽车业的新兵，第二我是江铃新的一员，第三我要学、要了解、要做的事情还很多。”

　　王锡高坦承自己是“热爱汽车”的。“我的驾龄已达20年，但在别的企业当老总时我不开车，一到江铃我天天开车，我已开遍江铃即将上市的新车。”他由衷地说道，“汽车市场竞争比较充分，但还不太完善，在这个时候进入这个行业，不管是江铃，还是我自己，应该说都还有机会。”

　　“既然选择了这个行业，我就要喜欢它；既然进入了江铃，我就是江铃人。”他向记者透露了这样一个细节：“我到江铃还不到一个月，就在江铃附近买了房，把家安在江铃。”

　　原因也很简单，因为，王锡高“与江铃共命运”。

　　葛帮宁/文