这种变革不仅仅发生在上海通用，不断优化和完善自身的供应链体系已成为汽车行业的整体趋势，各个汽车企业纷纷加大商业科技的投资。

　　21世纪，企业之间的竞争已演变为供应链与供应链的竞争，这一法则同样适用于当前竞争激烈的汽车业。这几年，上海通用汽车有限公司(下称“上海通用”)迅速崛起，很大程度上得益于其对上游供应商以及下游经销商的全面整合。

　　据上海通用汽车CIO张新权介绍，通过这种整合，上海通用汽车的生产实现了按单定制，物料管理实现了最低库存，整车运输实现了快速交货。新老替换

　　在上海通用汽车的供应链体系中，涉及到产品设计、物料采购、生产制造、整车物流等几乎所有环节，所以，当你想订购一台最新产的赛欧或者别克的轿车，只需给上海通用的经销商下一个订单，这个经销商会通过门户平台登陆厂商的经销商管理系统(DealerManagementSystem，DMS)，输入订单的详细信息，你的要求就会进入上海通用的ERP系统，自动生成生产计划，系统根据生产计划进行最优排序，向上游的供应商发出物料需求指令，安排班组生产，同时物流部门已安排运输计划，使得整车开下生产线即可即时交货。在此过程中，经销商还可以随时通过DMS系统跟踪订单，了解该订单的生产状态，通知你何时可以交货。

　　据上海通用CIO张新权的介绍，上海通用在供应链的各个环节上之所以能够环环相扣，实现无缝对接，离不开IT技术的支持。其中项目规模最大的SAPIS-Auto系统是上海通用汽车IT系统的神经中枢。这套系统，覆盖了上海通用从接订单到给最终用户交车的整个流程，并且与经销商管理系统、供应链管理系统(e-SupplySystem)、工厂底层管理系统(PlantFloorSystem)等紧密连接，构成支撑精益管理系统的IT平台。

　　实际上，上海通用在1997年创建之初，以3000万美元建立了涉及管理、财务、物料及制造的完善IT系统，这套系统的关键部分沿用通用全球核心公共系统标准，覆盖从接订单到交货到用户的整个流程，使各功能区域信息同步、资源共享。

　　但美中不足的是，由于上海通用沿用的通用核心公共系统是10多年前开发的，即使功能不错，由于开发语言陈旧、系统庞大，比起目前新兴的技术系统，运行维护成本极高。尤其这套系统的远程支持来自美国，由于两地存在时差，上海通用系统出现问题时经常很难及时解决。同时，上海通用财务系统用的是通用全球统一的SAPR/3系统，和这套系统之间的数据转换也难免出现偏差。

　　这种情况下，从2002年8月以来，张新权所在的信息部门和通用发起了一个用更加经济先进的新IT系统IS-AUTO替代旧核心公共系统的可行性研究，并最终选择惠普为其新的IT系统提供咨询与实施服务。经过6个多月的测试之后发现，这个研究项目计划采用更新的技术系统，而运行维护上则能实现本地化，更加经济。以后的事实也证明，这套系统的实施确实为上海通用带来了非常可观的效益。无缝对接上游供应商

　　张新权说，汽车制造是最复杂的生产制造，它既是大批量生产模式即每年要生产数十万辆汽车，同时又是个性化生产模式，即每一辆汽车都是一个订单。

　　但是过去SAP/R3并不能够适合汽车企业运作的。它不能支撑供应链管理和柔性生产制造，而且也不能够支持真正的JIT(Justintime恰时生产)。为此，上海通用开发了一套自己的生产管理系统，与SAP的ERP系统结合在一起使用。这套系统很好地解决了不同车型在同一条生产线流水作业的难题。现在，上海通用的一条生产流水线可以生产不同平台多个型号的产品。如它可以在同一条生产流水线上同时生产别克标准型、较大的别克商务旅行型和较小的赛欧。

　　不过，这种生产方式对供应商的要求极高，即供应商必须时常处于“时刻供货”的状态，这样就会给供应商带来很高的存货成本。而供应商一般不愿意独自承担这些成本，就会把部分成本打在给通用供货的价格中。如此一来，最多也就是把这部分成本赶到了上游供应商那里，并没有真正地降低整条供应链的成本。

　　为了克服这个问题，上海通用将IS-AUTO与先前开发应用的供应商管理系统(e-supply)进行了对接，实现了与供应商时刻保持着信息沟通。这个运行机制的核心是让供应商能根据通用的生产计划安排自己的存货和生产计划，减少对存货资金的占用。同时如果供应商在原材料、零部件方面有种种原因造成问题，通常会向上海通用汽车提供预警。比如去年美国“9·11”事件以后，当时上海通用在北美的进口零部件就出现了问题，他们便很快地启动了“应急计划”，一段时间内不用海运，而是改用空运的方式。再比如像伊拉克战争，通用看到战争爆发的可能性，并意识到了对其供应链可能产生的影响，所以这段时间通用就尽可能的增加零部件的库存，而且也预警所有的供应商，让他们对有可能受影响的原材料进行库存。

　　与供应商的及时响应与沟通，使得通用零配件库存降低到最低。有数据显示，上海通用汽车针对国内供应商的生产计划可以做到两小时至两天，国外供应商的计划则从4~12周，国内供应商的零部件的最多库存仅为八小时。释放经销商库存

　　由于我国汽车企业购物流、营销和售后服务方面的落后，2004年，国内的汽车行业仅小轿车一项就产生了50万辆的库存。根据来自罗兰贝格管理咨询公司分析，包括人员、零部件损耗、管理费用等在内，保管一辆积压的库存车每个月的费用就在2000元~3000元，50万辆意味着一个月就要花费汽车业10亿元~15亿元资金，这还不算库存车所占用的现金流，可见，库存是许多汽车生产企业的梦魇。

　　实际上，库存对于厂家是损失外，经销商也是最受伤害的一群人。轿车库存是由厂家库存和经销商库存两部分组成。有关经销商所积压的库存在业界流传着两种版本：一种是经销商的库存量是厂商库存量的2~3倍；另一种是经销商的库存量与经销商的销售量是1∶1。无论以哪种版本计算，经销商都面临着比整车厂商更为严重的库存积压问题。

　　从上海通用的整个流程中可以看到，因为有IS-AUTO与DMS的对接，首先上海通用的销售支持系统在收到经销商传送上来的订单后，就会将所有的订单汇总到生产订单管理系统，由他们来把每一张订单安排上生产计划上去。如果有一位买车人可以看到通用的生产订单系统，他就可以看到自己订下的未来爱车是否被排上生产计划，会在哪天“诞生”。

　　所以，对于上海通用来说，当一辆车还在生产的时候，他们已经知道它要卖给哪个经销商，运输计划也已经做好，这辆车一下线马上可以装车发运出去，这毫无疑问省掉了巨大的库存成本，所以在去年中国汽车即使有高达50万辆的库存，上海通用所占的比例却很少。另外，从财务的角度看，经销商向上海通用发送的订单一旦下料，这辆车就是法律订单，没有更改的余地。但以前却不同，这辆车非得到生产下来以后，根据下线的信息发送到销售系统，经销商往往到第二天才知道这个车下线了，这样便可以节省两天的时间，这对于经销商来说，提高了资金的周转率。

　　而且，与此同时，汽车制造企业一直提倡的快速响应能力也在上海通用变成了现实，张新权说，对于老的汽车系统来说，要改生产计划的话，通常要提前一个星期。但现在上海通用的生产计划却可以一直响应市场的变化。市场部门可以随时要求生产，也可以因为市场上需要的另外一种车，马上一个重新更换生产计划。

　　实际上，这种变革不仅仅发生在上海通用，不断优化和完善自身的供应链体系已成为汽车行业的整体趋势，各个汽车企业纷纷加大商业科技的投资。长安汽车引进了甲骨文公司(Oracle)包括企业资源计划(ERP)、客户关系管理(CRM)、供应链管理(SCM)等在内的全套产品；神龙汽车在2004年进一步对其SAP系统进行了全面升级；生产动力转向器的恒隆集团则连续两年实施了包括PDM、ERP在内的四套系统等等。 本报记者王慧琴发自上海