新浪汽车讯 4月24日，上海车展正如火如荼，一场别开生面的让汽车经销商说话的“中国汽车营销论坛”在浦东上海国际会议中心悄然举行。以下为深圳市兆方投资发展有限公司总裁张弦发言实录。

　　张弦先生：深圳市兆方投资发展有限公司总裁，42岁，工商管理硕士，长江商学院校友会广东分会会长、全国校友会副会长。

　　1980年8月——1988年7月 ，在深圳招商局先后任部门经理等职务。

　　1988年7月——1992年5月 ， 任香港光丽实业有限公司总经理。

　　1992年6月——至今，任深圳市兆方投资发展有限公司总裁 兼深圳市兆方机电设备有限公司总经理 。

　　2004年12月被深圳市汽车经销商商会推选为副会长。

　　微利时代的经销商

　　今天能参加“2005’中国汽车营销论坛”与上海和各地的经销商互相沟通和交流，对我来说是非常有价值的一次演讲。

　　经过这么多年的汽车经营，我们看到了很多的问题，也遇到了很多的机会。但是从去年四月份北京车展以后，大家实实在在碰到了许多困难。在微利时代到来之前，我们在做一些什么？我想可能有必要做一下回顾。

　　我们很多经销商在2004年以前还沉湎于挖第一桶金、第二桶金，甚至第三桶金。当时可能很少有人或者根本没有人去思索，第一桶金、第二桶金、第三桶金到底是怎么挖来的？是靠自己的本事，还是机会，还是命好。大家都没有认真的去分析，我们曾经的暴利时代，也不外乎是我们把握了好机会。过去，汽车在中国是被当作生产资料的。一旦说到资料，就意味着资源的稀缺性，而我们的第一桶金、第二桶金、第三桶金就是我们用各种渠道掌握了这种资源，势必会得到发展。掌握了资源，发展不能说是完全的发展，更重要的一点是，事实上产品的价格和市场消费者清楚的价格之间的信息不对称。随着现在市场的不断开放，媒体的不断深入揭幕，信息是越来越公开；产业政策的不断明朗，原有的稀缺资源变成了公共资源，原有的营销方式必然会出现一些问题和障碍。

　　由于惯性思维，随着去年大家所讲的冰点，市场降价，消费者的持币待购，我们突然困惑的发现，我们昨天的辉煌并没有照亮明天的道路，而我们还总沉湎于过去，不敢面对现实、未来。

　　2004年，大家都在找原因，市场不断的下降是因为生产厂家的生产过剩，还是其他的因素？ 其实如果我们静下心来分析一下，2004年是中国车市的大“牛鞭效应”。一方面，去年市场的急剧放大，终端消费者真正的需求到了经销商手上，在向厂家下订单的时候，一定有所放大，因为大家都希望尽可能掌握一些稀缺资源，另一方面，生产厂家收到订单，也会有超前估计，所以去年11、12月份产销矛盾彻底暴露出来。厂家生产出来的产品大量过剩，只有向经销商狂压，产量和市场严重脱节。

　　经销商面临的挑战

　　在这样的市场环境下，未来我们所要面临的挑战，经销商所面临的压力是什么？我从四个方面来阐述这个问题。

　　第一个挑战是，从生产厂家来讲，经销商与厂家地位不对等，未来库存的压力在经销商中永远会存在。新车型的不断推出，厂家更严格的商务政策，为了扩大销售，经销网络的盲目扩张，这是对现有经销商的压力，来自厂家的压力。

　　第二个挑战是政策和法律的压力，比如讲品牌管理方法，“三包”政策，第一个出现问题找的是经销商，找到经销商后，在我们和厂家不对等的情况下，所有的压力压到了经销商这里。经销商为自己的品牌付出了巨大的努力，也有可能为此受到严重的打击，这是一个严重的挑战。

　　第三个挑战是资金方面的。由于这几年车市的轮番降价，消费者对市场、产品的认知不断成熟，对自己的需求不断成熟，同时他们对产品服务的期望值越来越高。在前几年的暴利时代，所有的经销商都会认同一点，我们要满足客户的需求，甚至满足客户超前的需求。由于市场价格的激烈竞争，去年提出了市场过度营销的概念。随着整车和零配件的市场价格下降，客户对服务水平的期望值提高，由于在暴利时代对售后服务的成本有时候并不考虑，所以我们说的是过度营销。前几年一般是从这样两个方面做的：一是营销，还有一个是售后服务功能项目的增加，使得消费者对原有的期望只会放大，不会缩小，这就意味着我们的成本要增加。而厂商是不会考虑的，你做得越好、越多，对它来讲帮助越大。你只会对品牌的价值做出贡献，对经销商的回报，厂商不会予以考虑。随着各方面的压力，原来有上百万几十万都可以变成车商的故事，也不会再存在。现在要做一个经销商要动辄上千万、甚至几千万、上亿的资金，原先的高速运转现在可能会变成低速运转，会带来资金周转的风险。伴随着消费者对未来产品和价格的期望，这个现象还会继续。这是另一方面的挑战。

　　第四个是经销商之间的竞争，不同品牌的经销商不断增加，同品牌之间的经销商竞争加剧。最重要的是我们的产品都是同质化的。我们的售后服务、产品其实都是同质化的，唯一可能导致的就是价格的竞争。一个企业能够生存，无外乎是两个原因：一个不可被复制，一个是差异化。

　　随着对外政策的不断开放，跨国公司、国外的财团、国外真正的汽车零售行业大鳄随时在准备进入。我就总结以上这四个方面大的挑战。

　　经销商在产业链中的地位

　　我们的经销商在产业链中真正的位置到底是什么？我们经销商到底是谁？去年下半年车市的变化中，经销商都是怨声载道，但是如果认真分析一下，经销商的位置、作用，自己搞清楚自己是谁的时候，就会发现怨谁都没有用。到目前为止，国内的生产厂家与此现象无关。

　　在中国的市场中，汽车产业链中缺失的是最重要的分销这个环节。我们认真的分析一下，我们的分销商是谁？就会发现是厂家自己，势必它和生产厂家是一个共同体，整个产业中的利润就会非常集中在厂家自己的链条上。显然，组装厂也好，生产商也好，厂商也好，保持优势最重要的手段就是控制经销商。如果在这个产业链上我们认清楚经销商的位置的时候，我们会发现经销商是最苦的。他们要承担产能扩大、市场的需求，要承担零售网点扩张大于市场的需求，还有我们同业的竞争压力；同时最重要的是经销商的成本不是过高，是非常的高。2003年前的暴利时代是不会再有了，不会再有动则投资几千万，经销商在产业链中的位置和厂商的关系，经销商只能是厂商的奴隶，对和错都是你来承担。这也是一种功能的缺失。

　　微利时代的精细化管理

　　由于各种各样的因素，进入微利时代是必然的。前几年，我们经销商朋友一起在沟通，考察过国外的汽车市场，大家都预感到而且大家非常认同的是中国汽车市场必将进入微利时代。大家都在想，可能大家都没有想到会那么快的到来。事实上，从整个市场的发展、经济的规律，微利时代是必然的。可能大家还没做好准备，但是目前为止，去年虽然我们大家都说亏本，但是单车5.5%的毛利，从国外成熟的市场来讲，对一些经销商大鳄来说，还是非常暴利，是非常有诱惑力的市场。

　　在去年下半年，我们很多经销商一起讨论，怨声载道，骂厂家、骂媒体，但是从来没有骂过自己。老是沉湎于希望，希望明年市场会回暖。但是如果大家认真的分析了以后会发现，从去年开始对还是处于暴利时代的经销商来讲，它已经感觉到冬天已经到来，用各种的手段、方式希望市场能够回暖，或者说安然的渡过这个冬天。但是认真的分析好之后，就会发现春天不会再来，市场毛利只会越来越薄。

　　在微利时代当中，我们考虑了很多，我们应该如何生存？不可能大家都不做了，我们从暴利时代直接跨向微利时代的时候，很多人可能心理上承受不了，从高利突然降到那么低的毛利之后不会过日子了。我们只有改变自己的基因，春天不会来了，市场只会越来越冷，只有改变基因，真正适应微利时代的生存，变成这个基因，你才能生存下去。

　　我想讲个故事。在北极圈里面，曾经有人想捕杀北极熊，很困难，但是突然发现爱斯基摩人杀北极熊非常轻松，研究表明，爱斯基摩人了解到北极熊非常喜欢血，他们就在血里放尖刀，冰冻后北极熊看到很高兴，它咬不动冰，只能用舌头舔，它的舌头被冰冻麻木了，以后就不知不觉被刀割破，它并不清楚其实是在舔自己的血，它是在慢慢的消耗自己。

　　企业如果对自己内部的消耗浑然不知的话，命运可能就像北极熊一样。所有的现实放在前面，我们是无法改变的，惟有真正的从自己改变，改变自己的内部。只有高效、节约的方式，优化的流程提高自己的内部管理品质，降低不必要的消耗。

　　事实上，我们讲节约，讲精细化管理，对企业最大的贡献还是成本控制，面对微利时代，别讲感觉，数字说明一切。 比如讲我们对客户的设定，我们必须做到精，我们以前做过分析，做过统计，但是其实我们没有认真的分析，只不过是在完成过程，花了成本，但是没有真正得到什么东西。又比如对于市场推广的精细化，车卖得不好，赶紧通知媒体登广告，可能没有认真测算，我做了广告，我得到的是什么？我的成本有多少？

　　所谓的精细化管理，内容很多，一个重要的内容是财务管理的精细化。在微利时代的时候，很多利润可能在财务报表中找出来的，而不是在经营毛利中找出来的；开支降低、人工降低，不该花的钱我不花，该花的钱我也尽可能不花；员工的职业化、员工的培训；财务管理中的精细化，首先第一个年度计划、季度计划、月度汇报，都是财务管理精细化的内容。财务管理精细化还包括财务预测。财务预测，主要是指收入和成本的预测，营业的计划，费用的计划，所需要资金的安排计划，包括整车的计划、配件的计划。这是我们各个经营部门所要对财务部门报的计划。

　　在财务管理当中经营分析十分重要。比如整车销售分析，我们原先所做的整车销售分析的时候都是非常粗放。只知道我卖了什么型号的车，但是可能忽略了一点，我卖车的真正成本到底是多少？这些成本中到底有多少是给你带来高效利润的，有多少是亏本的？也就是说没有对整车做一个详细的分析。以前我们泛泛计算这个月我有了多少收入，但是保养收入是多少、大修收入是多少，由于我们返修，我们又花出去多少成本，现在我们都要分析。包括配件销售，我们都要分析。你的死货到底占多少？数字都可以告诉我们，包括增值业务，保险，精品等。经过分析可能对我们未来非常有帮助。

　　再讲到费用控制，固定费用的压缩是自然的。但是最重要的变动费用的压缩，变动费用的控制，在这方面大家都在讲，但事实上要做到非常难。因为你面对的每个部门，它会告诉你如果压缩的话会影响到什么样的销售，但是这些手段全是假的，并没有拿出数字说明问题。比如讲差旅费，为什么你要这样出差，你出差给公司带来多好的效果？可以是潜在的，也可以是现实的。但是你统计给我看，包括行政的开支，消耗的文具用品，原先这些数字都在统计，但是大家没有分析。一支圆珠笔到底要用多长时间，原先这些都没有分析，现在都要分析。从财务报表中挤出该有的利润，原不定期很多该有的利润都消耗在报表中。

　　精细化管理的另一个重要内容就是管理控制精细化，很多人讲流程，我们也曾经作过ISO9000，但后来发现管理是上去了，而成本也相应提高了。ISO9000的管理，最后我们体会到是非常好的东西，但是未必适合经销商。我们只有把它整个优化，因为ISO9000有可能会造成官僚流程，就意味着成本的消耗。我们在年初的时候，提出的口号是废掉ISO9000，搞自己的流程，把流程尽可能的简单化、高效化。利用ISO9000里面真正的内涵，不断提高、不断改进.最重要的在我们认为是我们自己最佳的管理流程的时候，要考虑你的考核机制、控制机制是什么？你的绩效考核(PTI)是不是科学化？比如讲我们有几个指标：感觉内化率、轿车的机制率、流程的招回率。

　　未来的企业管理，必须靠队伍非常强烈的职业意识、尽责意识。所以对员工的职业规划非常重要。企业需要帮助员工做职业规划。也就是说员工的职业生涯，我们会设计好。比如讲销售技能，我们不仅仅说是营销能力，最主要的是对产品的知识，使员工从坐商变成行商，还是做销售，我们会帮员工分析销售结果以及造成这个结果的原因。比如年度、季度、阅读月度培训计划，这些企业都必须坚持。

　　精细化管理到位了，还必须走差异化的路子。差异化，就是八仙过海，各显身手。对客户的分类分析，其实我们原先非常狂妄、张狂，如果你真的挖掘出来客户，对你的企业是完全做够了。原先我们考虑的可能是一百公里以外的客户，而没有扎扎实实的扎在一百公里以内。在我的商圈里面，现有多少车？都是什么品牌？现有的住户，男的多少？女的多少？男的当家还是女当家？他们的消费心态都是不一样的。针对性开发客户的时候，点对点开发客户的时候，这个成本是最低的。找出客户真正需要的是什么，它的消费性真正需要的是什么？

　　我举个例子，我们一般考虑的就是十公里的商圈，我们能够把十公里的商圈内所有的用户控制住，我们就胜利了。这个也是我们现在正在努力的事，对主要的社区的一些营销方式。我们是走出去，而不是坐着等，坐着等客上门。

　　最后集团化经营是我们未来所有经销商必须要走的一条路。我给大家讲一个在北美地区、在美国拥有上百家品牌各种集合体的经销商，有三家，一家ANG，UAG，SA，他们的组织结构是什么？品牌、人力资源、行政、财务、IT、市场营销，这些结构联合起来搭建了一个平台。它和厂家讨价还价，品牌的影响力越来越大，大到使厂商不能不重视。所以，只有经销商的强势才能改变自己的地位。先把自己的成本降到最低，降到厂家不能忽视你了，你才能真正成为强势的经销商，才能成为能够生活得很好的经销商。

　　今天这个论坛，不是要我们在座的经销商联合起来和厂家争斗，而是现在外面一群狼在盯着我们，事实上他们已经进入了中国，他们已经准备行动，已经在做基础工作，我们面对他们怎么办？有两条出路，一条是投降，被他们收购，甚至白送给他们，他们也未必要。还有一条是什么？就是我们要把自己的成本低过他们，那时候才能真正与狼共舞。我们希望大家能够在未来一起叫板国外饿狼，与狼共舞。

　　谢谢各位！