从“罗孚案”看中国车企的成熟
上汽集团与罗孚的“联姻”经历了10个多月的风风雨雨后，终于画上一个休止符。据知情人士分析，此次“联姻”流产，并非由于上汽对海外收购缺乏经验，恰恰相反，它证明了中国企业在国际舞台已经初露锋芒、走向成熟。
与罗孚“联姻”，是上汽第三次跨国资本运作行动。在此之前，上汽于 2002年成功入股韩国大宇，2004年收购韩国双龙 48.92%的股份。
据了解，上汽集团在收购通用大宇时采取了跟随具有国际资本运作经验的美国通用汽车公司共同收购的策略，而不是上汽集团单方面实施收购。当时收购的背景是美国福特汽车公司放弃收购大宇之后，通用汽车公司得以为收购争取了一个相当优惠的价格，以2.51亿美元就接管了大宇汽车公司几乎全部的优质资产。根据出资比例，上汽集团只要出资5970万美元就可以收购这家公司10%的股份。这种做法对于初次到国外进行资本运作的上汽集团来说，不仅最大限度地降低了由于经验不足而造成收购的风险，而且还学习了著名汽车公司跨国经营和管理的经验。
在接下来收购韩国双龙公司时，上汽遇到了麻烦。半路杀出的蓝星硬是抬高了上汽的收购成本。双龙债权银行团原本准备卖给上汽3000亿～5000亿韩元的股份，蓝星准备拿出6500亿韩元约5.4亿美元甚至更高来获得，从而拉高了双龙债权银行团的胃口。尽管蓝星最终还是放弃此次收购，但毕竟来得有些迟，付出的代价也过高，这一正一反的教材让上汽在海外收购中成熟起来。
吸取了上两次的经验，上汽学会了充分利用各种资源，并充分地渗透到与罗孚“联姻”的谈判全过程中去。
一方面，上汽吸取了以往两次收购的经验，不再单枪匹马“出征”，而是聘用了多家世界著名会计师事务所为项目顾问，获取罗孚在当地的具体情况；另一方面，项目谈判过程中，借助多家全球专业审计事务所提供的报告，详细地了解到罗孚母公司陷入资不抵债境地的事实——罗孚公司汽车价格竞争力差，销路不好；罗孚公司的自身经营存在多处漏洞，该公司高层管理人员薪酬相当可观，养老金黑洞巨大；罗孚公司有大量现金和资产从账簿上不翼而飞，公司账面亏空高达2亿英镑左右……
尽管上汽的整体联姻项目失败，但上汽在谈判过程中已经先期支付给罗孚 6000多万英镑，购买了罗孚部分车型的技术图纸和罗孚品牌的使用权，车型中包括市场上较为看好的罗孚 45型和罗孚 75型轿车。仅靠这些，上汽还无法生产罗孚轿车，上汽需要进一步通过国际合作和自主创新，才能把这一部分技术和品牌资源用好。对于“在罗孚破产清算过程中，上汽是否还有可能介入并购买部分资产”的问题，上汽方面表示，“目前还很难讲，但上汽测算过，罗孚破产之后，上汽寻求收购资产的成本和风险也十分巨大。”
回顾上汽与罗孚“联姻”的整个谈判过程，上汽采取的战术是：充分评估风险，适时出击。这表明中国企业的商业运作机制越来越成熟。在长达10月之久的谈判中，上汽决策层对此项目似乎并不急于求成，而是一直在筹谋优化项目的投资结构，并做出种种可行性的分析。因为罗孚项目是上汽乃至我国汽车业至今为止最大的跨国合作并购项目，牵一发而动全身，上汽行事必须慎之又慎。
据了解，在上汽与罗孚正式“谈崩”之后，不少业内人士认为，基于罗孚目前的“烂摊子”难以收拾，结盟一事告吹，对上汽规避风险来说也未尝不是一件好事，不少国外媒体发表评论，“此事显示出中国国有企业在决策时开始更多考虑经济利益，而并非为了企业面子。” 这一点，应该对所有的中国企业都有所启迪吧。
作者：林镭
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