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VOLVO卡车:市场的真正内涵--公司间的对抗

http://www.sina.com.cn  2005年04月23日 10:14  经济观察报

  本报记者 张庆源 整编

  我认为市场学就是战争学。眼下我们面临的商业竞争环境已经不一样了,竞争对手越来越可怕,竞争环境也越来越恶劣,所以在现在的市场里,真正成功的公司用的语言都是军队的语言,比如如何“进攻”、“打击”、“怎么打游击战”、“竞争对手就是敌人”等等。

  市场战争学的基本框架应该分为下面几个部分。首先最重要的一点就是市场调研,企业需要通过这一步来了解市场、掌握生存环境的变化。

  紧接着就是把握机会的能力,在把握机会的时候,要明确自己的资源和能力是什么,也要知道敌人的资源、能力是怎样的。我们为什么说战机最重要?机会稍纵即逝,只知道外部有机会不行,你首先要清楚自己企业内部要有这样一个能力,而自身的能力又是建立在资源之上的,如果没有资源,纯属空谈。伊拉克战争是一个典型的例子,事实情况是美军对伊军了如指掌,而伊军对美军一无所知,胜利可想而知。

  接下来的步骤是定位。当你知道了你相对于敌人的机会以及资源能力配置的时候,你就知道怎么来定位了。我们强调的是一个企业要知道在市场这座“山”上,自己到底是老几,很多企业总觉得自己是老大,都说要做世界500强,但是需要明确的是你在世界范围内的这个山上、在自己行业的山上,自己资源能力配置起来后到底是老几?只有确定了定位才知道这个仗应该怎么打。在汽车行业里,如果说在过去四年里有谁在中国汽车市场处于一个衰退的状态,那就是德国大众。大众是第一个进入中国的外资汽车企业,1981年就进来了,4年前他们占中国汽车市场56%的市场份额,而去年跌到了16%,这是一个典型的案例。大众在当时占据了老大的位置,但他们不懂得如何打防守战,这样的话肯定是会被后来者后来居上的。你必须要知道,在一个市场上你在什么位置,打什么样的战争,否则就是“小不点”当“老大”,自己是老大,但是却不知道老大该做的事(见“战略矩阵”)。从来没有一个企业在中国占了那么多份额,也从来没有一个汽车企业在中国市场败退得如此之大,这个案例值得我们好好研究。

  以上我所讲的这些叫做“做正确的事”。很多公司这些都没想,就强调坚决执行,但是如果战略是错的,这样越执行越是错的,反而死得更快。

  下面的问题就是如何制订战略并执行,如何取得局部战争的胜利,包括分配资源、物流计划、保证战争的供给。通过这些内容,前面的步骤都可以完全实施。作为一个商战将军跟真正战场上的将军一样,你首先的责任是指挥你的军队,我们要达到一个目的,你要让你的士兵进对树林,你就要先判断哪个树林是对的。如果明知道这个树林中有沼泽,我反而要进去那就是死路一条。所以必须进行第一线的信息反馈,很多公司都做周期性调研,每一年做这样的调查,其实这个非常重要,但是同时必须随时根据“倒金字塔”的结构,对上面做“自然落体”的信息运动进行分析,一旦出现了实际情况的差异,马上回头,如果有错误马上改正,如果没错,就按照调研、配备资源、定位、战略、战术到执行一步步实施,这样才有可能飞快地调整,这就是市场战争学理论的基础。

  一个企业如何创造可持续的竞争优势?从战争学考虑,就是一个“山头”打下来了,能不能守住的问题。如果守不住,打下来跟没打下来是一样的。所以我们建立一个“市场战争型”的公司,目的就是要成为市场真正的领导者,领导者就是老大,意味着我在各个方面都比你强,那我肯定能战胜你。

  对于企业而言,今天的内部和外部的变革,带来巨大的压力,客户越来越苛刻。我们每一个人都是客户,我们可以想一想,我们是不是都比以前苛刻得多。其实真正的竞争就是公司间争夺顾客,这是公司间的对抗。如果说一个公司每个系统都比你的竞争对手强,你就肯定赢了;如果你有四项强、三项弱,到底成还是败?你的能力也好,各方面占据的资源和能力也好,都是相对你的竞争对手说的,如果竞争对手比你强,你还是没用,还是败了。

  我们在市场竞争中,市场研究是基本要素,在战争中要利用力量的守则、要进行战争分析,从孙子兵法中我们可以总结出管理经验,首先就是要争取主动,制造弱点,真开打的时候,找出敌人的弱点后迅速攻击,这样不仅在势力上打掉了对方,而且在心理上也战胜了对方。集中优势兵力,在真正出现问题的时候飞速地调更多的力量,迅速行动,而后100%地执行。

  我们再看中国很多的企业,怎么发展起来的。是拍脑袋冒险起来的,一旦大了以后,它觉得我做出来了,是我的命好,前面做得都不错,我就到南海大佛那里再拜几次,仿佛机会可以继续,建一个巨人大厦,或者是建一个什么,他的想法是,等我把机会抓住了,再找资源、配能力。而问题是你一次迈过了悬崖,不能次次都迈过。另外,很多人说迈一小步比迈一大步安全,但是没有人在迈悬崖的时候迈一小步,因为一步迈不过去你就粉身碎骨了。

  营销学大师科特勒的观点是,市场学就是着眼于满足人的需求和要求。那么我们作为一个公司到底应该做的是什么?客户是上帝,以客户为导向,这样的理念正确还是错误?我觉得新一代的客户的要求是很复杂的,他们要求价格是合理的,这个“合理”不是简单的高或者低。那么什么叫合理?消费者认为你合理才是合理,就是说你公司和产品的价值是在一个相对竞争的条件下说起的,所谓高质量的产品是相对于你的竞争对手来说,如果你自己感觉产品和服务已经很方便了,但是你的竞争对手比你更方便,你就不是方便了。所以它实际上没有一个绝对值,都是相对于你的竞争对手而言的。

  吴瑜章,VOLVO卡车公司亚太区副总裁、大中国区总裁兼首席执行官)

(编辑:赵焕)
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