雷诺亚太区总裁戴伯乐：中国项目进入日程
离开中国5年后，雷诺再次出现在上海国际汽车展台，并带来了完整的梅甘娜系列车型——2004年雷诺盈利能力最强的主力车型，与对面的日产展台形成呼应。雷诺-日产第一次在中国公众的眼里走得这么近，但雷诺并不想与日产品牌站在一起，隔“江”相望，意思很明显，这是两个完全不同的品牌。
与雷诺参加日本和墨尔本车展展示的产品不同，上海车展，雷诺带来了一个完整的梅甘娜系列，除了已为中国车迷熟悉的风景外，还集中推出大风景、梅甘娜硬顶敞篷跑车、梅甘娜三厢轿车和拉古那四款全新车型以及一款概念车。
“我们推出这些车型，是希望中国消费者能够享受到雷诺带来的独特消费体验，这与美系车、日系车是完全不一样的。”雷诺亚太区总裁戴伯乐说，雷诺目前在中国的市场地位还很弱，希望这些在欧洲市场最受欢迎的产品，能让中国客户了解雷诺大胆的创新与设计，享受雷诺独特的驾驶体验，以满足细分市场的需求。
雷诺为何姗姗来迟？
此前的中国车展，除雷诺外，全球前十位的汽车豪门悉数到场，雷诺为何姗姗来迟？
2004年，雷诺-日产联盟共销售5785231台汽车，拥有9.6%的全球市场份额，排名全球第四大汽车制造商。其中，雷诺汽车在全球销量近250万辆，是西欧第一品牌。
而中国市场，由于早先三江雷诺项目遗留的阴影，雷诺此前似乎并不在意中国市场的业绩，去年中国内地销量只有750辆，台湾地区为940辆。
雷诺宁波地区总代理、上海众铃汽车销售公司宁波分公司销售经理张裕良告诉记者，雷诺刚刚在中国起步，还没有形成优势，一些经销商搞跨地区异价销售，扰乱了市场。现在卖雷诺汽车几乎赚不到钱，这让人多少对车展上尽显风光的梅甘娜有些担心。
戴伯乐否认了这一说法，他认为主要原因是梅甘娜没有及时在2004年上市。并强调说雷诺在中国有7个地区代理商和25家二级分销商，这个规模在中国虽然很小，但彼此关系非常好，几乎每周都会进行相互的交流。
这些说法都只是皮毛，将于下周接替路易·斯维兹正式出任雷诺总裁的卡诺斯·戈恩，作为雷诺东风项目的责任推动者，才是关键所在。而雷诺东风项目实施报告已经递交国家发改委，正待审批。
4月21日，戴伯乐含蓄地向公众透露了大家关心的东风雷诺项目的进程。谈到即将推动这一项目进程的戈恩，戴伯乐用“他是一个准时、迅速的人”表达了对戈恩的敬慕以及对该项目的信心。
“完成本来的任务是务实的想法”，这是戈恩对公司的承诺，也是对合作伙伴的承诺。
在东风日产结盟之时，雷诺的身影就开始在中国媒体间闪烁。而雷诺东风项目此前的疲沓状态不是戈恩喜欢的，他更喜欢迅速、快捷，直奔主题。戴伯乐也渴望雷诺东风项目早日成形，实现量产，这样不仅可以迅速提高雷诺在中国市场的影响力，同时与日产共用平台还可以为公司节省一大笔成本费用。
在早前东风日产项目合作中，戈恩表现出的智慧已经让东风人感受了接近成功的喜悦。在他的努力下，东风日产复制了其在日产推进的跨职能团队，现在东风汽车有限公司正在全力贯彻落实为改良生产而进行的QCD等活动，东风有限积蓄的能量将成为明天崛起的强大推动力。
全球战略中的中国地位
事实上，最接近本质的原因，是雷诺激进的全球扩张战略不能没有中国市场。雷诺总裁路易·斯维兹从上世纪90年代实施的全球战略计划，已然焕发出巨大的能量。1999年，雷诺收购罗马尼亚达契亚汽车93%的股份；同年，收购日产36.8%的股份，并达成5年后持日产44.4%股份的保证；2000年斥资5.5亿美元收购韩国三星汽车70%股份，组建了庞大的雷诺汽车集团。去年，集团净利润达5亿欧元，创历史新高。据公开的信息，雷诺还将继续拓展新市场，在伊朗、俄罗斯和摩洛哥投产新项目。
由于三江雷诺项目的失利，雷诺一度在中国销声匿迹。而这几年，正是中国汽车市场迅猛增长的繁荣时期。
去年全球汽车市场下滑，汽车利润下降，刺激了雷诺进入中国的欲望，中国市场的潜力为全球瞩目，雷诺不想再次错失机会。
4月13日，全球金融市场日报发布信息，因投资者忧虑科技和汽车类股的获利前景、美国贸易逆差创纪录及美国FED会议纪录公布前的紧张气氛等因素，影响了欧洲大盘。法国CAC-40指数收低0.51%，至4096.81点，雷诺汽车销售状况不如预期；同一日，日经225指数收盘跌75.34点至11670.30点，日产汽车跌1.3%，本田汽车跌1.1%。
情势的变化证实了国际上对汽车利润下降的预测，而中国不断细分并日益成熟起来的消费市场，正在成为全球汽车集团争相抢夺的蛋糕。
在斯维兹的激进扩张下，雷诺的生产厂已经遍布欧洲、中东和亚太地区，以跨地区生产为单元的全球战略计划开始展现威力。据戴伯乐介绍，雷诺还将在台湾地区建立CKD工厂。对于不断细分的汽车市场，产品多样化是汽车公司必须考虑的问题，同时，为了防止市场地区性的周期变化，共享区域联盟组织平台是雷诺必须做出的选择。
雷诺在亚太地区最大的合作伙伴日产已经在中国进行了先期生产，彼此间有多个平台可以共享。2004年，雷诺和日产利用联盟的B型通用平台各自推出了两款新车，同年日产利用联盟的C平台推出了首款紧凑型货车Lafesta，而雷诺自2002年起就利用这一平台生产出了梅甘娜系列车型。
算上雷诺早期与PSA联合开发的V6发动机(已经用于雷诺、标致和雪铁龙)、DPO变速器，加上去年与日产成功合作的1.5升和2.0升汽车发动机，雷诺在世界其它市场上的合作伙伴在中国都能找到身影。如果能在中国形成二次合作，对合作双方都将开辟出极为可观的利润空间。雷诺轿车一旦在中国投产，就可与东风日产共享研发、零部件、供应商等资源，共同降低成本。这样，借用东风日产的渠道，东风雷诺就能更容易地后来者居上。
中国正在成为全球最大的汽车制造工厂和出口基地，深谙成本经济的戈恩，不可能不明白这些。对于戈恩即将发布的雷诺新计划，我们无法揣测，但可以肯定的是，雷诺中国项目对于盟友日产并不构成威胁。汽车市场还在不断细分，而本地化生产对于雷诺汽车来说，具有十分重要的战略意义。
经济观察报：在雷诺的国际化战略中，是怎么给中国市场定位的？
戴伯乐(雷诺亚太区总裁)：首先得回顾一下雷诺的历史，1984年雷诺还是国家控股公司，企业濒临破产，公司认识到必须改变策略，不能只把精力放在国内的主要市场。1986年到1992年期间，雷诺主席勒维先生把部分精力放在欧洲以外的市场，企业稳步前进；1992年到1995年期间，雷诺主席路易·斯维兹先生为雷诺制定了极具活力且激进的发展战略，快速进入南美、巴西、俄罗斯等市场，并先后与达契亚、日产、三星结成联盟，取得了成功。国际化战略成就了雷诺之后，雷诺更加快了其全球性的扩张战略。1994年我们在中国孝感建立了三江雷诺项目，但这是一次不成功的合作，三年前停止了该项目。再后来就开始了与东风的接触，现在通过日产这个战略伙伴，我们与东风的关系比以前更密切了。
与东风之间的谈判一直进行到现在，其中是有原因的：一是中国的汽车市场发展迅速，中国消费者的品位和消费需求不断在变，我们在谈判中也不断地想满足变化趋势的需求；再就是希望能在沟通中与东风建立起长期共赢的关系。
经济观察报：雷诺在中国的早期项目——三江雷诺失败的主要原因是什么？
戴伯乐：1994年雷诺进入中国市场的时候，国家管制还非常严，环境没有现在这么开放。还有一个原因是雷诺当时只想按照自己的思路设计生产。接下来与中国伙伴再次合作，我们会更加务实。
经济观察报：您在新闻发布会上提到向国家发改委提交的新报告，是完全否决了此前与东风的谈判，还是只做了部分修改？
戴伯乐：实际上不存在修改的问题，这也是雷诺第一次向国家发改委提交报告，说明确些，就是《雷诺东风项目实施报告》。去年下半年，随着国家宏观调控，市场反应明显，加上今年第一季度中国市场的表现，我们感觉到盈利水平在降低，这也是放缓与东风谈判的原因之一，但谈判还在进行中。
经济观察报：外界议论雷诺与东风的项目可能在湖北和广东之间做选择，您倾向于哪个地方？
戴伯乐：合作项目的选址要考虑三个因素：一是雷诺的考虑；二是合作伙伴的意愿；三是中国政府的要求。这需要三方讨论后再做决定。
本报记者 陈云 上海报道
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