数据表明，2004年轿车全行业亏损、持平、盈利各占三分之一，神龙公司的处境不容乐观，虽然全年生产轿车88034辆、销售89129辆，但产销同比下降了16.54%和13.57%。已经过去的一年是神龙公司建设发展史上形势较为严峻的一年。

　　如何尽快扭转销量下滑、市场占有率下滑、经营业绩下滑的被动局面呢？神龙公司确立了具有挑战性的2005年经营目标和市场应对策略，产销轿车11.5万辆。

　　2004年是神龙公司全面实施东风雪铁龙、东风标致“双品牌”经营的第一年。在没有全新产品投放市场的形势下，东风雪铁龙先后推出了2004款富康车、手自一体和全景式天窗版毕加索以应对激烈的市场竞争。同时，东风雪铁龙率先向新车用户提供高达50万元的机动车第三者责任险，并借中法文化年推出限量“典藏版”产品，以及整合内部营销结构，推进扁平化管理等一系列举措，遏制了连续4个月销售下滑的颓势，自9月开始出现持续回升，12月份销量超过8000辆。

　　2005年是标致汽车全面导入的第一年。去年11月份，东风标致将新车价格调整与老用户价差补偿捆绑运作，成为当时车市热点之一。在去年严峻的形势下，东风标致307取得了销售量1.1万台的成绩，可谓初露锋芒。

　　“挑战与机遇并存”，神龙公司总经理刘卫东认为，“产品价格战，实质就是成本之战。成本之战，就是企业的生死之战。目前轿车行业已经进入成本竞争时代，当外部环境发生急剧变化之时，如果构成产品的整个价值链不发生变化，就是死路一条。”

　　为此，神龙公司确立了2005年应对市场竞争的策略。首先加快新产品研发，提高产品竞争力。2005年仍将按计划推出一个全新的车型系列产品，同时对现有产品进行技术创新、改进升级。坚持“双品牌”战略，提高两大品牌资源的共用率。

　　按照神龙公司的计划，2005年将实施“P2＋2”降成本行动计划，在实现产品的整个价值链上降低成本20亿元，库存资金占用降低至20亿元以下。同时，神龙成立金融服务公司以及按计划推进30万辆二期工程项目建设。

　　“困难与希望同在。”2005年是神龙公司进入战略调整期的关键一年，既要“种粮”，解决好当前生产经营中紧迫的“吃饭”问题，又要“种树”，解决好关系企业可持续发展的“后劲”问题。2005年神龙产销能力将比去年翻一番，或许这正是神龙公司苦练内功的动力所在。

　　　刘鹏