“蒙迪欧和CM8，哪款车更让您骄傲？”

　　采访2004年度汽车行业年度人物尹家绪，记者虽然准备了很多关于长安管理的问题，但第一个提问却是从产品开始的。对于大多数人来说，2004年，长安引人瞩目的是它的产品：长安福特蒙迪欧捧走了2005年度车型的桂冠，长安CM8被誉为自主开发新模式的结晶。

　　“对两款车的表现，我都很高兴。”尹家绪的第一句回答让记者略感失望，但接着他就表露了心声：“对蒙迪欧是欣喜，对CM8则是欣慰。CM8是长安的‘亲生儿子’。”

　　自主开发最能体现企业的执行力

　　2004年是长安的收获年。几年前，尹家绪就提出“两条腿走路”的思想，强调对外合作和自主开发要同时抓，蒙迪欧和CM8恰是长安“两条腿走路”的两个结果：蒙迪欧让身为世界三大之一的福特有了一款对中国市场能有交待的地产车，向世人证明了长安福特的制造水平；而长安CM8是长安自己开发的第一个车型，因为CM8的问世，长安设在欧洲的研究院才显山露水，这是国内汽车行业内第一个在海外具有独立法人资格的研究机构。

　　CM8这样一款城市多功能车，研发水平算不上太高，连尹家绪自己也说，“和其他车比起来，它还有许多不足之处”。开发这样的车，有些企业或许不是不能做而是不屑于做。但是长安对CM8却倍加珍爱，因为它的开发为长安趟出了一条打造自主品牌的路。尹家绪说，当初长安在欧洲设立研究机构，也是顶着很多困难、冒着很大的风险去干的。“CM8的开发，是长安人从模仿、学习，到消化、创新的过程，这条路还很长，长安还会继续走下去。明年，长安会推出具有更先进的发动机和底盘技术的车型。”

　　其实，“既对外合作又自主开发”的口号并不新鲜，这样的思想肯定同样常常出现在其他合资企业的发展战略中。但是能够把“合作与自主”的战略付诸行动，并且在较短的时间内拿出结果，却不是轻易能够做到的。“执行力”，这个在当今管理领域十分流行的词，在自主研发上却显得格外脆弱。也许正因为此，当尹家绪在本报举办的第二届创新论坛上说出“自主品牌，从今天开始，从我开始”时，才会有那么多人被这句朴素的话语所打动。

　　2004年初，多年坚持管理创新的长安集团照例提出了一系列新的管理目标，其中有一项就是建设强有力的执行力文化。

　　管理是企业的神经

　　2004年也是长安的成熟年。表面上，成熟的是产品，而产品的背后是成熟的管理体系。

　　“合资不是拿来一个车型分一点利润，合资生产是一个学习的平台，要通过引进国外的车型，学习世界先进的技术，学习别人造车的理念和先进的管理方法。目标是打造自己的品牌，培养自己的核心竞争力。”

　　尹家绪认为，核心竞争力一个是技术，另一个是管理，包括管理制度、管理理念和管理流程。“一个企业的管理就像一个人的神经，它是看不见的，但它的作用无处不在。核心竞争力是自己独有的，是别人偷不走的。”

　　尹家绪加强管理的理念，使长安的管理制度每年都有明显的变化，管理水平不断提高。而管理水平的提高是无止境的。2004年，长安创建的CPS(长安流程管理)管理系统，就是这一持续提升管理水平过程中的一个节点。CPS是长安博采各家合资伙伴之长，形成的一套完整的、标准化的、系统化的生产管理体系。

　　2004年12月初，长安开始推行CPS，尹家绪称之为“长安公司新一轮发展中实施的一场管理革命和管理创新”，是培育长安核心竞争力的一个重要举措。CPS是一种精益生产模式，它包括全面生产维护、工业物流、工位过程控制、安全等11个要素模块，每个模块都有自己标准的、清晰的业务流程和具体的、量化的、可供考核的指标体系。CPS通过11个生产管理要素模块的建立、发布和更新，对公司生产系统的绝大部分后勤资源进行整合，促使公司所有的制造工厂、车间、班组、员工都能识别和消除自己在物料、空间、设备及时间等方面的浪费，从而最大限度地降低产品制造成本，持续有效地提高产品的制造质量，大幅度提高产品的市场响应速度。

　　跨过寒冬，超越自己

　　2004年，也是长安的超车年。7月份南京长安福特第二工厂的建设，使长安福特迈出了东扩的战略步伐。10月份重组江铃，不仅让人看到了长安“微车为本，轿车为主，发展商用”的发展轮廓，更使长安2004年的产量由于和江铃产量的合并而位列全国第三。

　　“长(安)江(铃)之恋是不是福特的需要？它在长安的发展战略计划内吗？”

　　面对记者这样的提问，尹家绪的回答是，这是一个多赢的结果。“长安要进入商用车领域，如果完全从头起步，必须要花很多的时间，整合现有资源是一个最有效的方式。重组江铃自然是福特的需要，但也是长安的愿望。走向全国是长安战略布局中的重要一步，走不出重庆就走不出中国。重组江铃，进入商用车领域，能够和合作伙伴共同做这件事不是更好？双方都能在发展中使自己更加强大。”

　　尽早进入第一阵营，这是长安过去曾经提出过的目标。“按照新的统计结果，长安的产量已经位列第三了，这是不是表明长安已进入了第一阵营？”记者很想知道，这位带领长安超速发展的领航人，目标是否真的没有止境。

　　“现在，我们的产量虽然是第三位了，但利润还不是前三名。衡量一个企业是不是大，不仅是规模问题，虽然销售收入也是因素。我不认为现在长安十分强，我们和一汽、东风、上汽比还有很大的差距。我甚至认为，我们不比广州本田强。即使那些已经做到中国最强的企业，他们前面还有更强的国际汽车企业。”

　　尹家绪进一步解释说，长安在成绩面前感到的是压力。“长安进入汽车领域起步是很艰难的，那时我们是不入正流的，属于‘野狗’范围。虽然当时十分艰难、备受挤压，长安都走过来了。但是，在今天长安呈现出较好发展势头的情况下，我们感到的却是更大的压力。”

　　“我还记得2004年长安集团的第一个会议，是1月8日召开的。当时，我们刚刚盘点过2003年的市场，在那一年中，我们取得了很好的成绩，我们的产量占了微车市场的1/3，而利润占了80%以上。但是，我在那次会上说，我感到前所未有的压力。作为一个经营者，应该不断给企业设定更高的目标。过去，我们的竞争伙伴是微车企业。当我们从微车进入轿车领域时，我们面前是更强大的竞争伙伴。我们就像一个轻量级的拳击手，忽然站在了重量级的拳击台(拳击台一词是否正确，作者注)上，周围全是又高又大的泰森，我们惟有付出更多的努力。”

　　2004年长安管理大事记

　　“三年再造一个长安”提前实现：2004年，长安汽车产销量在全国汽车行业位居第三。

　　加强管理创新：提出把建设强有力的执行力文化、成本文化、危机文化等作为管理创新的突破口。

　　全新长安福特蒙迪欧风光绝伦：蒙迪欧2.5V6旗舰在岁末赢得“中国2005年度车型”殊荣。

　　高举“以我为主、自主开发”大旗，自主开发成果初现：分布于重庆、上海、欧洲三地的研究机构，形成长安汽车24小时不间断开发研究体系。推出长安CM8和自主设计的概念跑车“龙腾”、概念轿车“长江鲟”。长安CM8都市多功能车下线并上市。

　　长安品牌价值升至80.2亿元：2004年岁末，长安品牌价值攀升至80.2亿元。

　　长安汽车A股增发成功：长安汽车股份有限公司通过深交所系统增发A股，募集人民币11亿元。

　　长安汽车增资江铃控股：长安汽车对江铃汽车拥有控制权。(宋凤珠)