2004年12月21日，大雪后的沈阳。

　　蔺晓刚身穿一件黑色皮衣，坐到了记者的对面。用他的话讲，这是他上任之后第一次接受媒体的专访。

　　记者：政府接管、职业经理人退出，过去比较先进的机制，会不会退化？也许这个问题比较尖刻，但这正是人们所担心的。

　　蔺晓刚(先是微笑)：企业的发展，不看人的背景。主要看扬什么、贬什么。既然是好的机制，就应该继续利用，我虽然从政府来，但干了20年企业，我从调度员、计划员，到搞团的工作，到干厂长，深圳的合资企业也干过。选我是因为我有企业背景，谁的管理好还是知道的。

　　记者：你的前任苏强是职业经理人，他只对董事会负责。而你是政府派来的，说得不好听，你的“乌纱帽”是政府给的，过去有太多的故事讲政府用有形之手干预企业，这种因素是很多人不看好的。

　　蔺晓刚：华晨不应算是政府企业，从它的股比上看，华晨应是股份制企业，现在的机制基本上采取的是民营企业管理模式。国企改革有多条路，多种模式，究竟哪种模式最好，不应是固定的。我要做不好，也会被炒“鱿鱼”。现在从上到下都在摸着石头过河，我有幸当探索者，这是很有挑战性的。

　　记者：据你现在的了解，华晨的现实与你想像中有多大差别？

　　蔺晓刚：比我想像的要好得多，我发现华晨有很多的亮点。就在接受你们专访之前，我刚与以色列商人签了一笔2100辆汽车(含轻型客车和轿车)的大单，这无

　　疑是个好消息。好消息还有，2004年1～11月，金杯的轻卡增长了92%。

　　记者：你如何描述今后的工作？

　　蔺晓刚：我来后主要工作是三大项：明确战略、选好人、营造良好的环境。华晨是有基础的，它有3家上市公司，打通了金融资本与产业资本的通道，华晨在资本运作上很有经验；再有就是它的人才，企业汇集了各类人才，在美国汽车业极具影响力的赵福全的到来，就说明华晨很有吸引力；再一个重要的工作，就是要改变华晨的形象。

　　记者：2004年12月16日，你选择了“尊驰”上市的当天，完成了你的第一次亮相。有什么特殊含义吗？

　　蔺晓刚：我上任后的第一目标就是对华晨的品质形象进行改造。为了改变中华轿车在人们心目中的印象，首次在国内汽车业提出了10年20万公里的16项质量保修服务，以突出“尊驰”的“新”字。为此我们推出了“新华晨、新形象”的口号。就是以汽车为主业，以金融为手段，产权多元化，实现快速发展。就是要利用现有基础，立足全球合资合作，加强自主研发，开拓资本市场，用3～8年的时间，将华晨汽车集团公司，迅速打造成为具有国际竞争力的现代汽车制造集团。(本报记者 陈静仪 王铭辉)