丰田汽车公司日前发布了2004年全年业绩及2005年产销计划。其中包括丰田集团内的大发汽车公司及日野汽车公司。

　　2004年丰田集团在全球范围内预计完成生产量为754万台，比上年同期增长11%；预计完成销售量为747万台，比上年同期增长10%。2005年计划在全球的生产量为812万台，比上年增长8%；计划销售量为803万台，比上年增长7%。

　　问：在中国生产“Prius”以及在俄罗斯建厂，丰田的这些举措成了业界的话题。纯利润高达1万亿日元、现有业务形势极好的丰田有必这样不断进攻吗？

　　答：你提的问题挺难的。我想丰田这样做，一是因为对企业而言重要的就是要不断发展，停滞不前就等于倒退，精神上也容易出现松懈。所以，作为经营者，营造出一个让人不停挑战的环境非常重要。

　　另一个原因就是：汽车还不是一个成熟产业，还有像中国、印度和俄罗斯等今后将迅速扩大的市场。着眼于5年、10年以后，甚至更远的将来，现在必须做一些尝试，以便届时能够提供符合每个市场需求的汽车。

　　问：公司日趋庞大、经济规模几乎与有些国家不相上下，是不是很容易滋生官僚作风？

　　答：是的。对此我们一直保持着警惕。一旦停滞不前、每天按部就班，就有产生官僚作风之虞。而如果永远都在进行新的挑战，就不容易产生这种问题。丰田正在做各种挑战，而且随时提防着官僚化。

　　让人担心的是出现言行不一的现象。比如，嘴上说“要培养丰田迷”，但实际上心里并没有装着顾客，只是做表面文章。

　　以前在书上见过这样的故事。说的是在日本戊辰战争(1868年日本内战)之后，黑田清隆发动救助旧家臣榎本武扬的运动时，曾被人指责说“你自己怕死，怎么救别人的命？”。于是，黑田就剃了一个光头，重新发动了救命运动。后来榎本被免于死罪，并进入了明治政府。如果真是想去救别人的命，自己也要豁出命来。同样道理，制造汽车关键也在于是不是全身心投入了。

　　问：在加速实现全球化的发展过程中，肯定会遇到各种各样的困难。其中最关键的是什么？

　　答：问我最为关键的是什么，还真不好说。毕竟是在别的国家建厂，自己必须能够充分展示企业文化和自己的特点，这一点很重要。

　　另一方面，必须尊重所在国的文化和习惯。再就是要录用本地人，给他们工作。只有日本人才能完成的工作，其实只有极少的一部分。为了让当地员工放手去干，就得进行权力移交。而权力移交则需要人才培育。可以说是环环相扣。这也重要，那也轻视不得，在美国感觉就像上了10年学。另外，还必须加快零配件的当地采购步伐，以及成立技术部门搞开发。

　　我自己在全球化的最初阶段就有切身的体验。海外工作经历让我明白这么一点：如果不能给所在国家和地区作贡献，就绝对不会受到当地的热情欢迎。即使暂时能把汽车卖出去，但未必能长久。假如能够作出应有的贡献，又能造出好的汽车，那么就能吸引当地的用户买车。为了开发好的汽车，必须充分听取用户的意见。那段时间我一直在做这方面的工作。今后还得继续做下去。

　　汽车是始终如一去做

　　才会成功的业务

　　问：随着业务的全球化发展，是否感觉到了人才不足？

　　答：与人才不足这一问题相比，我感觉更应该坚持不懈地进行人才培育。海外的当地法人还有很多是由日本人在当社长。随着当地人才培育的进行，都要逐步换用当地人。当然，日本人也需要积累在国外的工作经验，因此仍要保留一些锻炼日本年轻人的管理岗位。

　　另外，确立共同的价值观也非常重要。开发一辆新车一般需要3到4年的时间。要花费很长时间才能完成。从开发完成到实际生产，不仅是我们自身，还要有配件厂，还有2级、3级相关厂商的参与。在数以为万计的工序中不知道到底要有多少人参与其中。这样造出来的汽车卖给客户后，还要做3年到5年，甚至长达10年的售后服务。

　　由于汽车是这样一种商品，所以就不能因业务暂时进展得不顺利，就随便解雇员工，而业务一旦又忙起来以后，再去带新人。我认为汽车是一种如果不始终如一地、长期稳定地去做，就不会成功的业务。因此，首先必须要让大家明白这一点。

　　问：您希望今后丰田是一家什么样的公司？

　　答：希望它在受人喜爱的同时，还能让人尊敬。不过，由于它所影响的领域已经非常大，因此一旦中途失败，后果将会非常严重。虽说我认为市场份额和收益并不一定非要迅猛增长，但如果不能稳妥地提高收益的话，作为企业来讲只是徒有虚名。

　　(采访者：原田亮介《日经商务》主编)