奇瑞年关有“三变” 系列管理调整暗中推进
“最近比较忙，公司财务部上下都在为公司改制为股份公司而加班加点。”奇瑞汽车内部一位人士表示。从他的口中记者得知奇瑞一系列管理调整正在有条不紊地暗中推进。无论动因是来自外部竞争压力还是内部销售业绩，奇瑞目前的举动都有点在逆市冲锋的味道。
一变：股份制改造
早在2004年8月份就有奇瑞股东对记者透露：在奇瑞成立时，有关方面就已有对奇瑞进行股权改革的打算。组建奇瑞汽车时，安徽省政府实施“5＋1”方式对其进行投资，即由安徽省创新投资有限公司、安徽省投资集团有限责任公司、安徽国元控股集团有限责任公司、芜湖市建设投资有限公司、芜湖经济技术开发区建设总公司共同持有奇瑞80%的股份，另外20%股份由上汽持有。而现在，原奇瑞五大股东之一安徽国元投资控股集团有限责任公司已经将其持有的1.43%奇瑞股份转让给芜湖市政府控股的一家国有企业，加上原上汽集团退出的20%干股已经按比例分配给现有几大股东，奇瑞的股份现在主要由芜湖市政府控股的几家国有企业共同持有。
奇瑞股权的集中为其下一步引进战略投资者提供了方便，但奇瑞改造成股份公司的终极目标是为了在适当时机实现海外上市。“本身清产核资不会超过两个月，现在正报国家有关部门审批。”奇瑞内部人士证实。
二变：内部革新
北京大学政府与企业研究所所长路风教授这样评价奇瑞：奇瑞当初搞汽车正所谓是“无知者无畏”，不知道搞汽车有这么复杂，没有多想就干了。但是关注奇瑞的人都知道，从“起家”到目前具备年产40万台发动机和30万辆整车的生产能力，奇瑞的命运取决于在产品开发、生产管理和营销方面的进步。
不久前，奇瑞销售公司总经理易位，奇瑞经管会成员李炼雄开始负责销售公司业务，原总经理金弋波改为负责售后服务方面的工作。紧接着奇瑞的营销网络由扁平化改为垂直化，由原来的全国18个商务代表处锐减为7个大区分销处。上海商务代表处也因此调整为华东区分销处，工作人员也由原来的4人增加至14人。另外，奇瑞还从一汽、东南、台湾汇丰汽车销售公司引进多位空降兵，担任副总、总监、大区主任等关键职务。
奇瑞的营销网络由扁平化变为垂直化管理后，管理难度将相应减小。以前对18个商务代表处进行管理，日常的琐事直接向销售公司总经理汇报，造成销售公司负责人只能头痛医头、脚痛医脚，难以在营销策略等大方向上投入更多精力。
在销售公司换将问题上，奇瑞内部人士看法与外界迥然不同。外界普遍认为李炼雄取代金弋波，担当奇瑞销售公司总经理是因为后者没能完成奇瑞年初制定的销售计划。但奇瑞内部人士指出：“销售公司其实一直由李炼雄负责，外界不知道这点也不奇怪，因为李平时一直很低调。”而金对奇瑞做出的贡献上下都是满意的。
三变：外向转变
奇瑞在内部埋头改制的同时，对外战略也在调整。2004年11月12日，奇瑞与马来西亚阿拉多公司在人民大会堂签署了技术转让及汽车出口合同。奇瑞董事长兼总经理尹同耀说：“海外市场当初是因为中东一位汽车经销商找到我们主动要求进口奇瑞产品才做的，但后来我们才发现这是座国内合资企业没有涉足的金矿。”
据知情人士透露，奇瑞已经确定2005年以开拓国外市场为主，公司计划在巴基斯坦、埃及、委内瑞拉和叙利亚等地建造汽车组装厂，与多个东欧国家的整车出口谈判也已进入后期阶段。2006年，奇瑞将有一款完全在欧洲设计研发的中高档轿车实现全球上市。当然也有业内人士指出：奇瑞近期的瓶颈是销售问题，但是从长远发展来看，决定其成败存亡的将是品牌。奇瑞的出口若能达到一定的量，将促使奇瑞的成本大大降低，同时提高其在国内市场的竞争力。“三变”成功与否将决定奇瑞今后的命运。
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