中国市场是我们的最大亮点

　　对德尔福汽车系统中国公司来说，2004年是很不错的一年,产品销售量和销售额都有很大的增长，同时带进来了很多新的技术和新的产品，在商用车上，也有相当程度的进展。德尔福全球总裁巴腾伯格称赞他们：“中国公司做得很不错”。他们说，“不是我们在中国做得很不错，而是中国市场造就了我们的英雄气概”。

　　德尔福是1993年开始在中国设立代表处，现在在中国有14家合资和独资企业，一家培训中心和一家研发中心，总投资超过5亿美元，2003年在中国的合并销售额是6.5亿美元。

　　即将卸任德尔福中国汽车系统公司总裁、改任德尔福电子及安全系统亚太总裁的陈锦亚先生对记者说：“德尔福继续看好中国市场，中国市场是我们的最大亮点，过去30%增长的时候是这样，15%的增长率也是全球增长最高的市场，我们不仅没有减少在中国的投入，还在中国加大资金、人员和技术在中国的投入。”因为巴腾伯格给他们交代得很清楚，“在中国必须是长期战略，不能是短期战略”，交给他们下的任务是，“在中国扎根”。

　　这几年，德尔福确实在不断把技术开发能力往中国转移。陈锦亚说，这种转移，不是简单地把德尔福的技术转移到合资企业，合资企业只是消化吸收，而是要变成合资企业自己的开发能力。“2004年德尔福在华企业最大的收获，就是有三四家企业已经自己开始进行独立研发了，这是非常了不起的进展”。

　　对2005年市场的展望，陈锦亚认为“中国的汽车工业还要继续往上走”，他并不认为70%的增长率是件非常好的事情，觉得15%左右的增长率是可行的。他表示，2005年对德尔福是非常重要的一年，德尔福在中国会有一些比较大的举动。投资5000万美元的德尔福研发中心一期工程明年6月完成，研发人员将达到500名。他认为汽车工业的发展趋势是“二低一高”，即低消耗，低排放，高安全性，这主要通过电子进行集成，所以德尔福会把更多的精力放在电子化上。德尔福将进行柴油电喷、汽车安全、以及汽车电气系统的全新设计开发，同时为中国本地企业和外资企业提供更多的应用系统工程支持。

　　陈锦亚说“德尔福中国公司任重而道远”。

　　降价是零配件厂生活中的必修课

　　谈到近年来中国汽车市场一轮一轮降价，整车厂总是把压力转嫁给零部件企业，零部件普遍感到压力非常大的问题时，陈锦亚说：“降价是零配件厂每天生活中的必修课”。整车厂不要求零部件降价，它就没办法活，这是一个真理。如果有一天没接到整车厂要求降价的电话，反而说给你升价，就是太阳从另外一面升起来了。所以降价是零部件企业日常生活的一部分。不管在中国也好，在美国也好，整车厂把降价压力推给零部件厂都是必然的。但是陈锦亚希望整车厂能认识到一点：降价有一个限度，就好象吃比撒饼，降了价的比撒里面的奶酪就可能少一点，再降就再少一点，最后奶酪全拿走了，比萨饼就不是比萨饼了，所以降价个有个限度。

　　德尔福认为，降价最终会使有些不合格企业被挤出去。挤干水分以后，中国汽车工业会更健康一些，所以从这点上讲，降价不是坏事情，但如果降价降得太过分，把企业的再开发能力都给降掉了，那中国的汽车工业就会出大问题。“企业还是要有自己的开发能力，自主开发能力是要靠利润来支撑的”。

　　如何应对降价压力，陈锦亚说，德尔福首先是更多的引进先进技术。技术先进，劳动生产力就提高，同时把产品升级换代，被人挤压的可能性就少多了。只要你能走在其他人前面一点点，就能多占点便宜。陈锦亚坦率地承认，“这样做是为了生存，为了发展，把先进技术带进来，在竞争上就比其他人占优势”。这些东西要让客户看得到，看不到也要让他们感受到。

　　还有就是怎样“把精益生产带进骨髓里去”，他说，我不觉得我们已经“精益”到骨髓里去了，“精益”还远远没有成为我们的细胞。只有产品的质量、设计、技术标准都比别人高，降价的压力就比其他人相对小一些。德尔福还有很多地方可以“精益”，但是已经把这个理念带到生产过程中了。所以“质量、技术能减小降价压力，对保证企业健康发展起到很大的作用”。

　　市场的规则是不能一家独吃

　　记者问道，德尔福在中国似乎没有遇到真正的竞争对手，几家大的汽车零部件跨国公司，好象都有各自的领域，互不搭界，各打各的。

　　陈锦亚说，德尔福是遵循“跟着客户走的原则”，在中国几乎给所有的整车企业配套。“我们打得够厉害的，只是你们没看到”。市场有一个规则，就是必须共赢，你不能自己一家独吃。德尔福要把整个供应链建立起来，从原材料进来到产品出去，都必须是最“精益”生产。同原材料供应商共同发展非常重要，共同开发原材料，有些多余的程序就可以省略掉，原材料供应商的成本降低，也给我们带来了很多好处，涨价因素也就消除不少。

　　作为跨国公司，德尔福有一个优势，就是有些大宗原材料采购，可以集成后进行全球采购，全球调配资源，信息也多，能压出很多利润来。

　　最后陈锦亚宣布了德尔福在中国做的一个重大决策，就是把最高管理层全部本土化。现在德尔福中国公司领导团队由5人组成，都是中国人，当然也都有在国外培训的经历。他们当中到德尔福工作时间最短的已经8年了，最年轻的才34岁，都参与了德尔福在中国的发展过程，已经从有经验的管理人员变成了高级管理人员。

　　陈锦亚说：“进入中国的跨国公司几乎在都强调本土化，但是到目前为止，中国的最高领导层全部本土化，在世界企业500强中，德尔福是惟一的一家。” 陈锦亚是这项工作的积极推动者，他说，“我不觉得这件事是冒险，这是德尔福借用了过去10年中的内功培养，才做到这一步的，是在中国跨出得最大的一步，是德尔福公司的一个里程碑。”

　　陈锦亚认为，德尔福要在中国长期扎根，就要让中国员工觉得确实自己在管理这个企业。现在大家都看得很清楚，国外公司在中国到底能走多远，还取决于中国人对它的接受程度。为什么我们说必须要本土化，本土这批人能看到问题的本质，他们会做得更好一些。从这点上来说，我们机会很多。

　　“市场调整给我们提供了一个非常好的机会”，陈锦亚说，可以增加内功，提高产品技术含量和自我开发能力。“所谓提高开发能力，小打小闹，仅仅对产品进行一些修改，已经不是德尔福中国公司追求的目标了，德尔福中国公司的目标是要在中国进行产品直接开发。

　　本报记者 程远