访上海大众汽车有限公司总经理陈志鑫

　　上海大众已历经了20年的风雨征程，可谓硕果累累。然而，陈志鑫却认为，20年又是一个新的里程碑，今后的考验会更加严峻。他将带领上海大众为续写下一个辉煌而奋然前行。

　　见到陈志鑫是在第二届广州国际车展期间。他专程从上海赶到广州参加新车途安上市的新闻发布会。能让这位老总从繁忙的公务中抽身南下，这款被赋予“多功能轿车”概念的新车其重要性可想而知。看着陈志鑫神采飞扬地细数途安的种种优点，记者不由感慨万千，20年来上海大众所取得的成就有目共睹，然而“阳光总在风雨后”，风光背后的辛劳只有亲历过的人才体会得最深，20年来上海大众是怎么一步步走向今天的辉煌？面对全球汽车巨头“抢滩”中国的局面，上海大众又会以怎样的姿态去面对未来的发展，带着这些问题，记者专访了陈志鑫。

　　我们是“铺路石”

　　“我们为中国轿车工业的发展起了‘铺路石’的作用”，陈志鑫毫不讳言地向记者这么表述上海大众在中国汽车工业发展历程中的重要作用。

　　今天的上海大众经过20年的发展，已经形成了包括汽车一厂、二厂、三厂、发动机厂和一个技术中心在内的庞大体系，年生产能力达到了45万辆轿车，总资产也由最初投资的9.85亿元增长到443.9亿元。但在成立之初，上海大众只是一个被陈志鑫称为“杂牌军”的地方企业。说起当初，陈志鑫语气里充满了无限感慨，“上海大众虽是国内最早的轿车合资企业，但在当时只是一个地方性企业，50%的股份是上汽的，50%则属于德国大众，我们都称它‘杂牌军’。”然而就是这个当时的“杂牌军”所采用的合资模式为中国轿车工业探索和铺就了一条前行的路。

　　要想明白上海大众是如何为中国轿车业发展“开山铺路”的，就得从上海大众的发展历程开始。对此，陈志鑫满怀感情地向记者娓娓道来，“上海大众20年风雨历程，可以分为引进消化、联合开发和自主开发三个阶段。在第一个阶段期间，我们改造汽车厂，引进了桑塔纳，但是当时国内没有一家零部件生产企业能与桑塔纳配套，能用得上的国产配件也就只有轮胎、收音机、喇叭和车外天线，其他全部需要进口，国产化零部件仅占2.7%，每年都要花大量的外汇。”

　　2.7%的国产化率真实反映了当时国内汽车零部件工业的整体水平。时任上海市市长的朱?基看到这一问题后，批示一定要在最短时间内生产出符合德国大众标准的零部件，并成立了国产化办公室。在政府关心下，上海桑塔纳轿车开始了国产化的艰难历程。“中国当时零部件制造的技术和标准差太多了”，回忆起当时，陈志鑫记忆犹新，“为了提高国产化的程度，我们与零部件企业一起分析技术，探讨工艺，并在资金、技术、人才方面提供全方位支持”。

　　就这样，在五年多的时间里，上海大众建立起全国唯一的国产化配套体系，国产化率从开始的2.7%，发展到现在的98%。目前为上海大众配套的零部件企业有400多家，其中很多被其他汽车生产企业选作供应商，有的还被列入了国际采购的行列。“仅从这一点看，上海大众就是中国轿车业发展的铺路石、领头羊”，陈志鑫神情中流露出无比的自豪。

　　差异化战略

　　从上海大众发展的第二个阶段即联合开发阶段开始直至途安的最新上市，上海大众的产品差异化战略开始一点点变的清新起来。陈志鑫告诉记者，“现在中国大多数汽车制造商们追求同质化的倾向比较严重，很多都在轿车、MPV、SUV中选择，但上海大众致力于产品的差异化，打差异化战略。比如我们是第一个把两门车引入到中国的企业，我们也是第一个把途安MPS(多功能轿车)概念引入中国的企业，原因就是我们采用差异化的战略。”

　　谈到刚刚上市的途安，陈志鑫语气里掩饰不住兴奋，“我们为途安上市做了两年多精心准备，它技术含量相当高，其定位也不一样，是基于轿车品牌上的多功能轿车，宜商宜家。这也是我们差异化战略的一个具体实施。”

　　其实不管是上海大众第二阶段与德国大众、巴西大众联合开发的桑塔纳2000，在德国大众帕萨特基础上加长的国产帕萨特，后来与世界同步引进的POLO，还是第三阶段自主开发的桑塔纳3000，抑或是还在“孵化”中的其他新的自主开发产品，其差异化战略的背后是上海大众为之付出巨大投入，这其中就包括锻造企业的核心竞争力。

　　在锻造企业核心竞争力的过程中,增强企业消化技术、掌握技术的能力，锻炼一支核心的技术队伍，是一个关键性的问题，而陈志鑫则早就认识到了这一问题的重要性。

　　谈到核心竞争力，陈志鑫认真地告诉记者，“我们认为要形成上海大众的核心竞争力，开发是最关键的，所以1997年的时候，我们一边自己学习，一边派出40多名年轻的工程师到德国大众去，三年里他们参与了德国大众全过程的开发，仅此就花费了一个亿，现在已回国的他们成了上海大众的核心技术人才。这种核心开发能力非常重要，尤其是我们从2000年进入了自主开发阶段，这个阶段要求更高。所以回首20年上海大众走过的这三个阶段，相当的不容易，这20年，我们最大的成功就是造就了一支高素质的员工队伍，我们在轿车行业开发能力应该是国内同行业中领先者之一。”

　　再创辉煌二十年

　　实施一次变革实现一次发展对企业来说可能并不难，但20年如一日地保持变革和发展的意识和能力就不是那么简单的事情了。此时带领上海大众创造了中国轿车工业辉煌历史的陈志鑫，并没有沉浸在已获取的成就中失去了前行的方向，而是始终面对现实，保持着清醒的头脑。

　　“应该说上海大众20年是成功的，我们创立了合资模式，到现在很多企业都模仿我们这个模式生存发展着，我们还创立了上海大众独有的企业文化，已经拥有了这样一个成功模式和文化的我们，目标就是要再创造上海大众另一个辉煌20年，捍卫我们的‘领头羊’地位”，陈志鑫顿了顿，然后认真地强调说，“这里的‘领先’是打了引号的，不是单单指数字上又生产了多少辆车，上缴了多少利税，更重要的是保持企业核心竞争力和企业文化的领先。”

　　接着，陈志鑫话锋一转，“所以我们也要看到存在的不足，比如说上海大众长期的产销分离。上海大众成立之时，中国还处于计划经济时期，因而由于历史原因，上海大众的产销一直处于分离状态，销售人员不懂生产开发，开发人员又不懂市场，使得产销脱节，成为上海大众发展的最大障碍，所以今年年初我们进行了产销一体化的改革，把原来两个不同文化的企业逐渐融合在一起运作，让从事产品开发的人培养市场意识，从根本上解决产销分离所带来的弊病。”

　　谈到了不足，陈志鑫很客观地告诉记者，“ 由于20年来一直没有强有力的竞争对手，所以我们的部分员工常以老大自居，这种思想千万要不得。现在不同以前，很多人对这一市场都是虎视眈眈，中国的汽车市场已经成为世界化的汽车市场，许多世界知名汽车巨头已经到中国来发展了，世界汽车市场的竞争也就是在中国的竞争，很多大的企业都是棋逢对手，竞争激烈，所以我们一定要克服自以为是的思想。”

　　面对已经打开的WTO大门，对内外形势均做了仔细分析研究的陈志鑫，为了下一个20年的发展显然已做好了的准备，“针对目前的情况和未来的发展趋势，我们今年提出一个口号‘变革管理，从零开始’，我们要想再辉煌20年，就必须从‘零’开始，按照目前市场发展和消费者需求的方向进行管理方面的变革，从员工思想、工作流程，部门机构的设置等各方面围绕市场变化而变化，比如整合我们的网络，提高员工的素质，下一个20年要一切从‘零’开始，不然就会落后，这一点上海大众的高层管理人员已经统一了思想。”

　　陈志鑫接着告诉记者，为了适应新形势的发展，上海大众的企业文化也有所改进，“我们企业文化的理念也添加了新的内容，20年来我们的企业理念一直强调质量第一、技术第一，我们追求的就是高质量的产品，但是现在，我们在企业理念中又加入‘市场导向，用户需求’的内容，我们要随着形势的发展而发展，捍卫上海大众‘领头羊’的地位，我们对未来充满信心。”

　　陈志鑫简历

　　陈志鑫，生于1959年5月，高级工程师、硕士学位。

　　1979年于上海汽车厂参加工作。1986年至1997年在上海大众汽车有限公司工作，在规划部、物流部、采购部等部门历任股长、科经理、部经理。1997年调任上海采埃孚转向机有限公司总经理至2000年。2000年11月调入上汽集团总部，任总裁助理。2001年2月起出任上海汽车工业(集团)总公司副总裁至今。

　　2002年9月，陈志鑫兼任上海大众汽车有限公司总经理、上海大众董事会董事职务。

　　(马 蕾）