11月19日，沃尔沃集团在北京公布了它将在中国实行的“中国化战略新进程”计划，这个计划主要针对的是中国重型载重汽车市场。不难看出，虽然沃尔沃集团之所一直没有在中国生产轿车，但它却一直没有放弃攻占载重汽车市场的打算。

　　出于对人们眼球的吸引，国内媒体一直关注轿车市场的变化，除那些汽车专业媒体外，很少有人注意载重车领域的竞争，实际上在这一领域有着更多的利润增长空间，蕴含着更多的商机，跨国公司正是看到了这一点，才展开了与中国企业的激烈竞争。

　　随着中国经济的发展以及中国市场的日臻完善，中国市场日益为世界各大集团所关注；同时，中国市场以前所未有的广度和深度向世界伸出合作之手，接纳越来越多的跨国公司。在中国市场上他们获得的不仅是销售市场，更重要的是丰富的原材料以及充足的劳动力。根据摩根斯坦利的研究，2002年中国对世界GDP增长的贡献率达到17.5%，仅次于美国，位于第二，中国正逐渐成为世界经济发展的重要驱动力之一，谁把握了中国的资源基地，谁就会在全球竞争中占有优势。

　　中国化战略是沃尔沃全球战略上的重量级棋子

　　沃尔沃集团是世界上最大的运输解决方案供应商之一，一直致力于卡车、客车、建筑机械、应用船舶和工业用途动力系统、航空发动机及其部件制造、为客户定制金融、租赁、保险和维修总体解决方案以及基于IT技术的运输信息和管理的整体解决方案等多项领域的开发。这个地处瑞典哥德堡的跨国集团企业，经过近80年的发展，在其“质量、安全、环保”三个核心价值观的引领下，已成功地将其产品覆盖到世界140多个国家和地区。

　　沃尔沃集团和沃尔沃卡车事业在世界各地全线飘红时，又在中国化战略方面快马加鞭。2004年3月底，沃尔沃集团总裁雷夫·约翰松来访中国时曾说过：“今天以前你们可能觉得我们是一家瑞典公司，(但是)从今天开始，我们就是一家瑞典中国公司了，我们渐渐会变成一家‘中国瑞典公司’。”这番话的真正含义是：沃尔沃集团和沃尔沃卡车已经进入在中国合资合作的第三个战略阶段——中国制造、全球供货。

　　根据沃尔沃集团和沃尔沃卡车公司的全球战略规划，在中国的合资合作总体分三个战略阶段：第一个阶段是中国焦点战略，即把中国当成一个焦点来关注；第二个阶段是三足鼎立战略，即把沃尔沃卡车公司在全球的重卡市场划分为欧洲、北美和亚洲3大部分，而亚洲的中心在中国(早在2003年年初，沃尔沃卡车亚洲区总部已迁至北京)；第三个阶段是把亚洲的生产基地放在中国，即在中国制造整车和零部件，并且做到全球同步、全球供货、价格下降。经过两年时间，沃尔沃集团和沃尔沃卡车公司已完成了前两个阶段的战略任务。

　　沃尔沃集团和沃尔沃卡车公司中国化战略是其全球战略“一盘棋”上具有重量级的一粒棋子，这粒棋子的落定意味着沃尔沃集团和沃尔沃卡车公司将依托中国市场进行大规模采购、生产和研发，以期达到全球资源优化配置、全球同一标准、全球统一供货目标的实现。

　　在全球采购方面，沃尔沃集团的全球采购公司(沃尔沃3P公司)已经进入中国并开始工作，2003年在上海设立总部。3P公司一直非常关注中国的配套企业，并努力使他们能够成为沃尔沃集团全球工业体系中的一部分。另外沃尔沃集团全球生产体系也随着今年3月第一台华沃卡车有限公司的合资卡车下线而融入中国市场。目前进入中国的还有沃尔沃金融公司、沃尔沃IT公司、沃尔沃物流公司以及沃尔沃动力公司。未来，沃尔沃集团的其他机构也将陆续进入中国。

　　沃尔沃中国化战略中最富特色的是沃尔沃卡车在中国的迅速发展。自2000年以来，沃尔沃卡车已经在中国高速公路网的各主要枢纽城市建立了服务中心网络，如今这个网络还在不断发展完善。据称，沃尔沃卡车目前在中国市场上拥有最齐全的产品线，产品销量从7年前的数十台发展到现在的数千台，在中国市场上，沃尔沃卡车已稳占欧美进口卡车数量的半壁江山，到2004年底将连续7年销售量居欧美进口卡车第一位。

　　沃尔沃不是在卖卡车而是在卖赚钱方式

　　在新闻发布会上，新上任的沃尔沃卡车公司亚洲区执行副总裁、沃尔沃卡车公司大中国区总裁兼首席执行官的吴瑜章一直在强调一个观点：“沃尔沃卖的不是卡车而是赚钱方式”。他说的“赚钱方式”其实就是同一天推出的“全动感”售后服务和“全金程全面物流解决方案”。

　　与轿车不同之处在于，载重汽车是生产资料而非生活资料，买回来不是为了满足生活之需，而是为了赚钱，所以，生产卡车的企业与生产轿车的企业另一个不同之处还在于，它还必须给用户提供一种如何使用卡车才能赚钱的“解决方案”。这就是为什么吴瑜章在会场上说的最多的是“赚钱方式”，而非沃尔沃卡车的先进技术。

　　某一产品发展到一定程度时，其制造技术几乎相差无几，此时“售后服务”往往是厂商主打的王牌，所以被客户戏称为“免费的午餐”，但能将“免费午餐”也做得有滋有味的厂商并不多，售后服务目前仍由厂商自由把持尺度，于是偷工减料者有之，标新立异者有之，推诿扯皮之事屡发不鲜。

　　中国经济的发展带动了物流业的快速发展，与之休戚相关的载货车制造业也呈产销两旺之势。国外洋卡车的介入更刺激了中国卡车制造水平的提高。目前，欧洲主要卡车品牌在国内都有销售业务，但建立起有规模的专业维修服务网络的公司还不多。而沃尔沃卡车公司认为，一辆车的年运行完好率达到346天以上，才能赚更多的钱。因此，它们建立的所谓“全动感服务体系”的重点有两个，一是在中国高速公路上由特约维修服务中心及专业配置的服务维修车辆保证客户在500公里内可以得到全天候的路边紧急救援服务；二是提高客户卡车运行正常完好率的门到门客户服务，这种服务体系可以使客户的卡车完好率达到95%以上，从而赚到更多的钱。

　　“全金程”方案欲解中国物流顽疾

　　“全金程全面物流解决方案”则是沃尔沃卡车公司向客户提供的一种增值服务，包括物流解决方案服务、保险服务、金融服务、挂车和上装服务等多项定制化服务。“全金程”以客户需求为中心，旨在优化客户物流过程、方便客户，从而使客户的利润最大化，成为最赚钱的客户。

　　国际社会一般以物流成本占GDP比重来衡量一个国家的物流发展水平，比重越低越先进。发达国家的物流比重为10%；中等发达国家，如韩国约为16%；而中国的物流成本占到GDP的20～30%，其中相差的10～20%成本等于浪费，从宏观上讲，这就意味着中国作为一个国家的竞争力比国外低10～20%。一方面中国物流成本居高不下，另一方面以公路运输为代表的中国物流企业，其回报率却低得惊人，仅为1%左右，这远远低于国外近10%的回报率。中国物流园区越建越多、高速公路越修越长，但从事物流运输的企业却始终走不出“花钱的不少花，赚钱的不多赚”这一物流行业的怪圈。有人甚至把中国公路运输物流业“高成本，低回报”的现象戏称为“久治不愈的顽症”，这正是超载屡禁不止的一个重要原因。

　　但吴瑜章认为“只要对症下药，中国物流业的顽症完全可以治愈，中国物流业甚至可以做得比国外还要好。”卡车是惟一能做到门对门运输的工具，空运、船运、火车运输，最后必须靠公路运输衔接。卡车是所有运输模式的黏合剂，只有黏合剂的功能真正发挥出来，其它运输模式才真正有效。目前中国港口集装箱化达到75%，海关信息化管理系统先进性超过了美国。而高速公路里程3万多公里，居全球第二。惟独车辆集装箱化比例非常低，不到5%。这就是导致运输过程中不断地拆箱、拼箱，不断地倒手。中国平均一个物流量，电子和食品产品要倒手27次，而欧美国家只有两次，像零售巨头沃尔玛这类企业，其物流基本是一票到位，无缝连接，而在中国的工厂里，每个仓库都积压了许多货。由于物流效率低，中国的运输成本比外国高40%到50%。中国要增强国力，全面提升物流业很重要，而做好物流业的关键是物流用车，可以说，抓住物流发展的关键、疏通物流用车的瓶颈，中国重卡运输完全可以做得像美国，日本一样准确，以运代存，代储，及时供货，到时很多仓库便可以取消，经济就变成有效率的发展。据吴瑜章称，沃尔沃卡车售车时“打包相送”的“全金程全面物流解决方案”就可以帮助客户提高物流效率。

　　沃尔沃卡车公司在中国率先实施这一解决方案始于1999年，主要内容是：在出售自己的重卡产品前，首先是向用户传达“卡车不是车，而是赚钱盈利的机器”这一理念；然后帮助客户计算他的经营模式到底是否需要购买沃尔沃的车、需要几辆、需要多少个司机、怎么运营以保证其最大赢利、以及如何发挥机器的最大效率。如果客户说要50辆，而沃尔沃营销人员经过计算实际只需要12辆，就会建议客户只买12辆，甚至告诉客户那些运营不适合用沃尔沃的车而更适合用其他车。这样做的原因是沃尔沃清楚地知道，自己的利益是和整个价值链上所有用户的利益相一致的——客户倒闭了也就是断了自己的财路。

　　沃尔沃卡车公司认为，“快速、长途、重载”的关键不是一辆车多少钱，也不是一辆车的吨位有多少，而是单位时间内的吨／公里整体产出、每一吨／公里收入和成本有多少，这才是赢利和成本的基础。据此，沃尔沃卡车公司总结出物流客户价值公式：

　　客户价值＝完好率×载重×速度×单位收费-运营费用-折旧

　　中国的高速公路网正以每年近5000公里的速度飞速发展，使得重卡能够“快速、长途、重载”地运营。好车和一般车都堵在路上从而价值差别不大的时期将要过去，这时候再看“物流客户价值公式”，影响最大的就是完好率、速度、不超载情况下的载重能力和油耗。 本报记者 董小荣