在中国的轿车行业，华晨所打造的中华轿车模式应算做一个另类。首先它走的是即不同于合资也不同于独立开发的第三条道路：依靠外部研发力量，获取自主产权与品牌；另一方面，同其它自主品牌汽车从低端入手不同，华晨一开始就将产品定位于中高端的商务车。不过，这些独特的模式似乎并没有带来好运，时至今日，华晨交出的答卷是令人失望的。那么我们要追问的是：究竟是整个战略错了，还是局部的失误与执行不力？华晨又依靠什么突破现有的困局？

　　2004年注定是华晨汽车(1114.HK)又一个动荡的年份，因与辽宁省政府的股票期权纠纷而导致的四名主要高管集体抛售股票与辞职传闻已使这家公司倍受公众质疑。不过，对华晨而言业绩的大幅下滑更为要命，其2004年中报显示，公司净利润同比下跌29%，而其利润下滑主要是因为轻型客车和中华轿车销量分别下跌13%和46%，降价导致的毛利率由去年的24.7%降至今年20.8%。

　　一定程度而言，华晨业绩的下降也是大环境使然，2004年汽车行业的低迷使得这家公司自然难以幸免。根据中国汽车工业协会的统计，2004年上半年，全国轿车销量增长32%，比去年的增幅77%下降约45个百分点。同时，轻型客车销量增长17%，比去年同期下降约21个百分点。然而即使如此，也不能掩盖华晨汽车相对竞争力的削弱，毕竟整个行业仍在增长，而华晨却在衰退。

　　特别是被寄于厚望的中华轿车，2004年的销售业绩只能用“惨不忍睹”来形容：整个2004年上半年，华晨只销售中华轿车8400台，而去年同期这一数字是15498台，降幅达45.8%.，按照华晨董事长苏强的说法，中华轿车盈亏平衡点应是年销售1.5万台，不过据称真正实现规模经济的最低年产量要达到15万台左右。这样，今年达到1.5万台的平衡点可能不难，但过少的产量与不断的降价压力，使得中华轿车也只能在微利或者亏损的边缘生存。面对这样的局面，我们需要反思，中华汽车是否还能拥有未来？

　　中高端商务车

　　当1997年6月，仰融以6200万美元的代价委托意大利设计公司开发中华轿车时，这位在资本市场长袖善舞却缺乏实业经验的资本运作高手自然看不上没有市场号召力的中低端车型。当时对中华轿车的定位，形象说法是：“开起来像宝马，座起来像奔驰，售价则像桑塔纳2000”。然而事后证明，这一定位只能是一厢情愿的幻想。

　　其实，华晨的这一定位更直白的理解就是：高性价比的中高端轿车。对比奇瑞QQ或吉利等其它自主品牌，华晨同样是在性价比上做文章：既然品牌、技术、质量甚至销售渠道都竞争不过合资轿车，那么(相对同类车型)价格便宜便成了这些自主品牌的主要制胜武器。不过，奇瑞或吉利，都是从低端起家，而华晨一开始却要打造便宜的中高端车，市场能认可这样的定位吗？

　　到2000年未，中华轿车就已经在沈阳大东区山嘴子路14号华晨金杯汽车公司M1工厂下线，但是直到2002年5月，这款汇聚全球资源全新设计模样大气的中高档轿车，才上了国家的汽车公告，以致错失市场拥戴良机。不过，2002年仍是一个很好的时点，正是从那年开始，汽车市场走出了低迷，开始了一轮井喷行情，2002年，轿车销量增长56%，2003年增长77%。

　　上市伊始，中华轿车以“明志致远”的宣传口号，成熟稳重的外观，表达出了明显的商务用车风格，然而在事后的销售中，却有70%以上是被私人用户买走，不能不说，从一开始，华晨商务用车的市场定位便与实际的购买群体发生了错位，这已为其后销售的低迷埋下了伏笔。

　　如果从中华轿车诞生过程来看，我们不难理解其定位商务用车的必然性。在1997年开始委托意大利人设计中华轿车之时，国内私人购车比例只有30%左右，作为定位于中高端的车型，很难想象中华轿车会专门针对家庭用户设计，不过到了中华轿车刚上市的2002年，私人购车比例就第一次超过了50%，达60%左右，而2003年这一比例更是达到了70%以上，市场的急剧变化让历经5年时间才开始销售的中华轿车根本无力做出重大调整，于是也只有继续坚持商务车形象的营销策略。

　　然而问题是，在中国，真正对轿车价格敏感的却只是私人购车者，无论政府机关还是公司用户，更看重轿车的品牌与形象，而以性价比优势见长的中华轿车自然难以获得这些用户的青睐。

　　即使如此，于2002年8月才真正开始销售的中华轿车在最初仍有不错的销售业绩，2002年的最后5个月共售出8816台，而2003年全年则售出了25600台。看来市场定位偏差虽对中华轿车有较大的影响，但它仍有着独特的魅力吸引购买者。正如时任华晨销售公司总经理的王晖所言，中华最初的热销，“第一是这么多年对中华这个品牌的宣传的累计，出现一个能量的集中，第二车市异常火爆，势头很好，第三中华这个品牌国人期待以久，大家对他有一个很好的期望值，大家看他亮丽的外观，使这个期望值得到了一定的体现。”王晖所说的第三点应该是关键，确实，如果只看外观，中华汽车并不逊色于三四十万一辆的进口车，而价格只有其1/2左右，以这样的性价比，再加上消费者对国产汽车或多或少的期待，让中华轿车有了一个还算不错的开局。

　　然而上市没有太长时间，中华轿车的销量便开始了节节下滑，2003年本来预计至少销售3万台，实际只销售2.56万台，而2004年销量甚至下降了46%之多，随着潜在购买者对内在品质的更充分了解，中华轿车一系列固有缺陷已一一暴露出来。

　　就性能而言，不少用户反映，中华车转速忽高忽低，多次维修，问题仍未解决；发动机性能也很一般，甚至与变速箱不匹配，起步发抖就不必说，当遇到紧急情况减速到低挡位也会发抖，有时发动机温度到90℃一松油门也会熄火。而在一些小问题上中华轿车更有些让人哭笑不得，例如，车载VCD液晶显示器每次掰得心痛，抠出来还要用手捏一下才亮，后座的点烟器带阻尼的小盖子也长期无法合拢，电动车窗开关也总是有问题等。不过，更多的消费者认为中华车最大的不足在内饰上，例如操控面板不够美观，一些按钮过紧，使用时手感不好。另有消费者认为，中华轿车的后部较高，倒车视野一般。因此建议能够加装倒车雷达，并调低后排座椅靠背以改进倒车视野等等。

　　当上市之初，消费者对轿车品质不甚了解，受亮丽外观与从参数上看高性价比的诱惑而盲目购买之后，中华轿车在使用中的实际表现无疑给众多潜在购买者泼了一桶冷水，于是其销量便出现了不断的萎缩。

　　对此，华晨当然做过努力。从2003年开始，华晨对中华车做了较多改进，如对底盘重新设计，内饰全面改进等，并在此基础上推出了04款中华轿车。然而即使这些，用户对中华轿车仍然抱怨甚多，特别是车内噪音过大以及内饰不够档次等。并且更严重的是，由于第一批投产的中华轿车已经对这一品牌的声誉形成很大损害，虽然新中华品质已经有较大提升，但已难以获得消费者的再次垂青。

　　虽然品质缺陷是中华轿车销售不畅的最明显原因，但华晨从中高端入手，生产低价的中高端车战略的影响却是根本的，因为它本身对品质提出了更高的要求，如果只是吉利那样的低端车，即使出现一些问题，也容易获得消费者的理解。而另一方面中高端的定位不可避免的面对着一个更狭窄的市场。在商务车这一类型上，价格远不如家庭轿车敏感，以中华轿车的品质，其实很难在这一市场获得多大优势，于是家庭用户成了主要的买家。不过，在家用车市场，虽然商务车与家庭轿车并不存在太大区别，然而功能的侧重点、营销推广模式等因素决定，这款车对家庭用户的吸引力也是有限的，而这一功能错位主要表现就在于：对多数家庭用户而言，2.0升的C级车其实并无必要，在中国市场，更低端一些的1.8升左右，B级车身才是家庭轿车的主流，事实上，华晨所推出的开发代号为M1的中华轿车在家轿市场只能面向相对狭窄的潜在购买者，这也必然导致了其有限的市场销量。当然，华晨将陆续推出的B级车身的M2、M3会以家庭用户为主，不过这些车的问世最迟也要到2005年。

　　目前华晨的困局，正如新近加盟任华晨销售公司总经理的郑豫所言：“中华现在面临的困难是以前的负面口碑造成的不信任”。而另一方面不合适的市场定位又让华晨即无法获取商务车用户的青睐，又不能占据市场更为庞大的中端家庭轿车市场，这样的双重失误很大程度上导致了华晨现有的结局。

　　有产权没知识

　　定位中高端的市场策略在质量问题与市场错位的双重打击下，将华晨拖入了困境，不过华晨模式更重要的一面：利用全球资源开发自主品牌虽经常被嘲笑为有产权没知识，但与合资或其它自主品牌相比，仍能看到其种种优势。

　　由世界顶级设计大师乔治.亚罗主持设计，整车性能验证由国际权威机构英国MIRA公司试验鉴定，冲压、装焊、涂装、总装四大工艺设备由世界著名汽车设备制造公司SCHULER、KUKA、DURR、SCHENCK等企业提供，其重要的总成件、配件通过全球采购，由国际著名零配件商供应。从一开始，华晨便聚集了全球的资源打造中华轿车。而在上市销售之后，为应对老中华出现的种种问题，华晨进行了百项产品改进，其中又利用了大量的国际资源，包括保时捷底盘优化、三菱原装电喷系统优化、涂装和质检与宝马共线生产等。

　　华晨这种基本依靠国际资源的开发模式被指责为有产权没知识，算不上真正的自有知识产权，对此华晨董事长苏强认为，花钱利用国际专业公司搞外形和工程设计，就不必像一些引进产品那样要缴纳技术转让费、品牌使用费，价格可以大大降低，和国际接轨。而有了产权，中华车就可以在一年里作上百次技术改进，而无须每个改动都送到外国作几个月的认证。同时，在这一过程中的不断学习将最终使华晨具备自主开发能力。

　　事实上，如果将华晨的模式与合资企业相比，将会发现，合资企业直接将国外已经成型的车型拿到中国来生产，凭借其技术与可靠品质，赚钱了中国汽车行业的绝大部分利润。而华晨所做的是利用国外资源开发自主车型，再利用国外进口的设备投入国内生产，这样做的代价是产品技术性能与质量可能难以与合资企业相比，从而被迫以低价及更低的利润获得竞争优势，而由此，华晨却走出了一条高起点的自主开发道路。

　　不过，若与另两家自主品牌企业奇瑞与吉利相比，华晨的道路则明显与众不同。奇瑞主要依靠从二汽出走的几十位研发工程师造出了它以后市场反应热烈的QQ、东方之子与旗云。而吉利的第一款车，按照李书福的说法，是钣金工手工敲出来的，甚至它的图纸也是在投入生产好几年后才得以补齐，此后，吉利才陆续引进一批技术人才，并建立研发中心，使吉利的开发与生产流程逐渐走向规范。

　　与这两家从低端做起，拥有较多自主开发经验的企业相比，华晨的技术缺失的确很明显，不过也似乎很难将中华轿车最初的质量问题归咎于其开发模式，毕竟那是华晨的第一辆自主品牌轿车，而无论奇瑞或吉利，它们开发的首款轿车无疑例外都有众多问题，只是因定位于中低端市场而使用户没有过多抱怨。

　　而相反，华晨利用全球资源打造中华轿车这一模式，却有着明显的优越性，这使得华晨从一开始就得以使用最前沿的设计、最好的技术以及最先进的设备，而付出的代价只是一次性的支付费用，这些都是奇瑞或吉利所不能及，事实上，奇瑞或吉利开发的许多车型，大多是模仿国外成功车型改造而成，这不仅潜伏着各种专利权纠纷，并且在技术先进性上已经比华晨落后了一个档次。

　　正因为从高端入手，在初期华晨自然难以掌握独立的开发能力，不过也正是因为高起点，对于强大研发力量的形成却打下了良好的基础。与之相比，奇瑞或吉利虽在低端形成自我开发能力，但起点却要低的多。

　　事实上，华晨对开发能力的掌握，虽进度不算快，但仍能看到一条循序渐进的轨迹。当开发M1时，华晨的设计人员只有盲目接受外方的安案；而到了做M2，华晨设计人员已经可以提出，这个东西做得不对，你必须在工艺上可行，或者其它很多方面的问题；到了做M3，已经是华晨与外方技术人员共同开发，华晨已能独自承担少量开发工作了。

　　不过，华晨这一模式的主要问题是在于开发速度，例如从1997年开发至今7年时间，华晨实质只有M1一款车型，而新开发的M2车型要到8年后的2005年才能投入生产，这样长的时间，使华晨根本不能适应中国轿车市场的快速变化，而与之相比，奇瑞的东方之子与QQ则是从二汽过来的20余名技术人员连干8个多月开发完成。事实上，无论奇瑞的风云、QQ、东方之子还是吉利的美日、豪情，这些自主品牌都有众多的车型面对不同的消费者，华晨却只能将全部希望押在M1单一车型，而这款车无论品质还是市场定位却又恰恰问题不断。

　　比较中国汽车市场三类造车模式，合资企业基本依靠外方技术与管理而获得了丰厚的利润，而在这些“利润温床”面前，企业却基本放弃了自主开发的努力；以奇瑞、吉利为代表的自主品牌企业从低端车开始通过模仿逐步实现自主开发，与华晨相比，这一模式虽有开发周期较短，市场反应快等优势，但技术起点低，跟国外一流技术差距较大，这样，也就很难在主流市场与合资品牌的竞争中获得真正的优势；而华晨采取的第三第路道路虽在最初的较长时间内难以掌握独立的开发能力，但是依靠全球资源，却能有效缩短与合资品牌的技术差距，从而有能力在轿车主流市场对合资品牌形成真正的冲击，当然市场反应慢、开发周期长是这一模式的主要问题。

　　华晨模式的特征在于从中高端入手，利用全球资源开发，虽然现有中华轿车的失利让这一模式倍受质疑，不过该模式的一系列优势仍给华晨的未来之路提供了种种机会。

　　联姻宝马

　　宝马是华晨打造自主品牌中的另一颗棋子，华晨则将这一步棋称为“两条腿走路”战略。2003年7月与德国宝马集团牵手组建华晨宝马汽车有限公司。10月份宝马3系下线，11月底，又推出了宝马5系，华晨宝马的进度，足以让业界惊奇。华晨董事长苏强认为，这标志着华晨汽车真正迈出了自主品牌与对外合作结合的“两条腿”，标志着华晨汽车虽然年轻，却已经成为中国汽车工业中重要的一员。

　　对于华晨而言，宝马联姻的重要性首先在于赚钱效应，宝马在中国的口碑，依靠国产化而形成的价格优势，即使初期会有些困难，但也足以保证华晨赚到可观的利润。不过，问题是，有了宝马这颗“摇钱树”华晨是否还有动力继续开发中华轿车，毕竟，那样风险太大，即使赚到钱也太过艰辛。对此，苏强的回答是：“华晨面临的压力很大，但不会放弃，因为我们认定，造自主品牌的轿车有长远发展的优势。”事实上，从华晨已投入巨资开发M2型中华轿车来看，中华轿车仍是华晨的重心。

　　对于联姻宝马的目的，苏强认为：“我们与宝马合资除了作为股东进行分红以外，更主要的是近距离学习，提高自主品牌的管理能力。”

　　目前的状态，中华与宝马共用同一生产车间，甚至涂装工艺与检测线也与宝马共线生产。而中华的质量评价体系，也是来自宝马，通过与宝马的合作，中华车的各项性能已经有很大提高。另一方面通过使用共同的车间与生产线，也降低了中华轿车与宝马的固定成本，而中华与宝马面对不同市场，不存在竞争关系，宝马也乐意在各方面对中华轿车提供帮助，这对双方而言，都是共赢的选择。

　　虽然在与宝马的合资中，华晨对合资公司似乎丧失了话语权，然而华晨的目的已基本达到，凭借宝马的技术实力与品牌，提升中华轿车的品质与形象，华晨无疑是走了一步好棋。

　　商业模式的重新定位

　　中华轿车的出师不利让华晨倍受业界置疑，但在不断吸取教训，做出种种调整之后，华晨的核心竞争力却渐渐清晰。

　　首先，产品定位是以前最大的失误，华晨将开始把中华轿车由最初的中高端商务车定位调整为面向普通家庭用户的中端家庭用车，而争夺更庞大的主流家庭轿车市场。而凭借最初生产中高端车的经验以及与宝马的合作，华晨有能力在这一市场中保持较好的品牌形象。

　　其次，对于产品质量而言，在吸取了老中华轿车的经验，以及与包括宝马、宝时捷等国际一流厂商的充分合作，新中华轿车的品质已有了显著提高，而这样的改善在即将推出的新车型上将会有更好的体现。

　　最后，与合资企业及其它自主品牌相比，华晨的竞争优势明显。合资企业虽然技术、品牌、渠道优势都较为突出，不过外资收取的高额技术转让费用、相对僵化的市场反应能力等因素，让华晨能够凭借价格优势及品质差距有限的新款中华轿车获得足够的市场份额。面对其它自主品牌，虽然它们市场反应能力可能更为敏捷，成本控制也更为有效，不过，这些品牌自主开发的车型在与华晨集聚全球资源开发的车型相竞争时却难以占到优势。

　　事实上，通这过充分利用全球资源，通过与宝马的合作，在自主品牌中，中华轿车的技术水平无疑是最高之一，而克服了质量问题与定位偏差的新款中华轿车则必然成了挽救华晨的主要武器。

　　根据华晨方面透露，2002年下半年，华晨在意大利宾尼法利纳、德国保时捷参与下启动了全新M2轿车的研发工程，M2长度4.6米，属B级中型轿车，有多种车型和配置，包括华晨联合开发的涡轮增压发动机，因而更适合私家车主驾驶，目标面向家庭轿车市场，目前，M2已完成设计定型，将于2005年投产。而华晨销售总理郑豫表示：M2的价格肯定会比M1低，同时改掉了老M1身上的弱点。

　　另外，至2007年，华晨计划推出M3轿车，该款以中华底盘的主要配件为基础，长度定为4.4米的变型车。将会先出高级别的双门轿跑车，再出三厢轿车。

　　M2在2005年的上市将成为华晨轿车的一个转折点，从华晨最近透露的一些照片来看，其亮丽的外观比M1有过之而无不及，若单以外形论，在中端的家庭轿车市场，这款车足够吸引市场的人气，不过，它是否能真正避免M1的“金玉其外，败絮其中”，则成了华晨是否能走出因境的关键。

　　不过，正如前IBM的CEO郭士纳在谈及战略问题时所言，“要制定一个独特的公司发展战略是一件极其困难的事情，而且更困难的还是：如果实际上你已经制定了一个这样的战略，你也很难能够做到恰当地应用它”。华晨独特的发展自主品牌战略，在经过一系列困难后，固然可以见到其相对乐观的前景，但问题是，华晨是否能把所有事情做好，是否能在产品开发上避免再犯错误，是否能有效整合已经有些散乱的营销渠道？面对国际官司缠身，股票期权纷争仍未了解，高管层何去何从尚未最后定论的华晨而言，这成了其今后发展的最大风险所在。文 涂东晓