丰田：推行目标管理法，在内部培养人才，为员工制定个人的未来培养计划

　　通用：推行人才“本土化”，立足于培养当地的汽车高素质人才

　　福特：采取互联网战略改革教学计划，实现从业人员的人力资源开发和培训

　　随着国际汽车市场竞争的日益激烈，汽车巨头除了加快产品更新换代以外，也纷纷加大了对人才的培养、利用，以便能在未来竞争中继续保持领先的地位。

　　丰田：目标管理法

　　人才的内部培养在丰田公司中占有举足轻重的地位。据了解，丰田公司推行的是目标管理法，实行面谈机制：每年年初管理人员和部下根据员工本人的资格级别为他设定具有相应难度的三个目标，这三个目标通常是掂着脚尖才能够着的，目的是让员工不断提高；5月份再有一个面谈，对目标完成情况等及时作出回顾和修订，并要求及时跟上司沟通工作中遇到的问题；12月份再次面谈，总结业绩完成情况，判定行为方式是否符合既定要求，对结果和行为同时打分，最后将评估结果反馈给个人。丰田公司要求管理人员必须和部下做沟通，使员工明白自己的强弱项，上司也可很好地了解员工。目标完成情况跟奖励挂钩，同时丰田公司也将据此确定员工个人的未来培养计划。

　　至于员工个人学习计划也是通过上述方式确定下来，由人力资源部针对不同级别统一安排不同内容的学习和培训。需要特别指出的是，丰田公司并不推崇过多的脱产培训，特别是那种为获取学位或资格的培训，因为公司认为可用于实际工作的部分可能只有一小部分，但却要给他一年或半年的时间。当然，如果确实需要，比如技术部门以及市场推广、市场开拓，丰田公司也会考虑给员工安排脱产学习。

　　通用：人才“本土化”

　　通用汽车公司总裁兼首席执行官理查德.瓦格纳曾表示，通用及竞争对手都希望通过出口车来占领市场。但他觉得这样做有几个风险，一是汇率风险；二是产品不一定能够适合当地市场的需求。所以通用公司一直希望能立足于当地的发展，培养当地汽车的高素质人才。

　　通用最终为自己在满足本地市场需求时制定了明智实用的全球化战略。为了可以向海外市场提供传统小型车，他们需要海外公司的专业技术。按通用首席执行官瓦格纳的话来说就是“通用汽车的网络”。作为世界汽车巨头，通用在做好了资金和市场的准备之后，把目光定格在技术上。技术的核心是人才，人才的“本土化”则是重中之重。通用的领导层深知，在异域，“本土化”的人才才能坚定“本土化”的产业，“本土化”的产业造成了利润的可能。实力雄厚的通用认为在掌握了“异域本土技术”之后，便会攻无不克。

　　福特：信息化培训

　　早在几年前，福特公司领导层就已经意识到公司发展的最大问题在于从业人员的人力资源开发和培训，此外，其他相关的问题还包括通讯可靠性、克服语言和文化差异等等。于是，公司作出了一个出人意料的决定———福特公司和信息产业巨头Oracle、Cisco合作发展一套互联网战略改革教学计划。这一计划将帮助福特公司实现其全球战略。

　　福特公司首席执行官Jacques Nasser希望“员工能从自己公司的角度去思考和行动”。经过实践，福特公司创立了一种最有效的方式，即在网络经济形势下，加强组织协同，协调员工的发展目标和公司的目标。这主要表现在福特公司建立了一个包含50万种产品设计资源、产品管理工具和战略信息资源的公司局域网(内部网)。人事管理部门充分利用内部网完成内部员工的培训、岗位轮换和处理员工与上司之间的关系。内部网已经成为福特公司事业的基石。

　　此外，福特公司还特别注重远程教育对企业培训所产生的影响。福特培训信息化可以提供同步或不同步两种培训模式。不同步的沟通技术包括讨论、电子邮件和共享数据库等。这些技术能让身处不同地区，甚至是世界各地的员工们分享丰富的学习资源，以及在课程和作业上进行合作，而无须考虑时间、地点的局限。不同步的沟通亦为培训师提供了方便。培训师不一定要立刻提供帮助，而是可以离线进行。课程的评估、布置作业、安排测验亦可以如此。

　　福特汽车公司在推出新车种2000LincolnLS时，就采用了网络即时学习系统，利用虚拟发布活动让全球5.5万名服务技术人员集中在一个页面上来，使之同步了解新车种的性能、特色与服务内容，并提供完整的资料供学习者随时下载。虚拟发布活动能降低成本，并让每一个员工都停留在相同的页面上。对接受远程培训的技术人员而言，这是一个绝佳的观察和学习机会。(叶林生)