10月8日，江西景德镇昌河集团总部一个会议室，昌河集团按惯例召开月度干部会议，已经很久没在公司露面的昌河新帅徐恒武出现在这个会议上。

　　徐恒武自今年5月出任昌河集团董事长兼党委书记以来，几乎一直被利坏消息包围着：爱迪尔停产，车市低迷，销量下降，利润吃紧，公司内部管理亟待加强，和哈飞合并的传闻不断。

　　昌河集团一度处在重重困境中。对于昌河新帅徐恒武来说，改变销售局面不佳的状况，彻底改革企业内部机制，使九江工程如期建成投产，都是既现实又严峻的问题。

　　而彼时的徐恒武，最需要的是给他的干部们一针“强心剂”。

　　爱迪尔全面恢复上市

　　在这个会议上，徐恒武首先给他的干部们带来了一个好消息：停产整顿达三个月之久的爱迪尔轿车将全面恢复生产并重新上市。

　　昌河汽车销售公司一位人士告诉CIEN记者，徐恒武宣布这个消息后，会上昌河集团的干部们自发地鼓起掌来。由此可见，昌河人对爱迪尔的期待。

　　为了给爱迪尔恢复上市打好基础，近两个月来，徐恒武一直带着秘书在全国调研市场，但是，主要还是和各地的销售人员谈话。

　　而在国庆节期间，昌河销售公司驻各地的销售处长也被召集回公司本部开会，研究部署今年四季度的销售工作。

　　在此前，为了配合爱迪尔的恢复上市，昌河在各地电视台的爱迪尔广告也已经全面投放。

　　在这个会上，昌河股份公司的总经理蔡速平还宣布了爱迪尔全面恢复上市的详细计划。其中的细节内容，记者无从得知。但是，可以肯定的是，昌河汽车销售公司的这位人士告诉记者，会前，徐恒武和蔡速平召见了销售公司的老总黄天寿以及其他几位高层。

　　据昌河集团办公室一位不愿具名的人士告诉记者，徐恒武要求黄天寿必须在四季度使爱迪尔的销售业绩有突破，否则，“销售老总就请更有本事的人来干。”

　　爱迪尔是昌河集团公司和意大利博通公司联合设计开发的一款两厢式家庭轿车，也是昌河真正意义上第一款轿车。该车于2003年9月在合肥昌河公司开始投入生产。昌河上下都对这款车寄予了厚望，希望这款车能成为“昌河新的经济增长点”。

　　但是，该车自上市以来就一直受到或多或少的“小毛病”的困扰。这些“小毛病”甚至一度影响爱迪尔的整个品牌，自然也给销售带来了严重影响。

　　徐恒武就任昌河集团董事长兼党委书记后，果断下令对该车进行停产整顿，并免去了合肥昌河公司原总经理谭振华的职务。

　　在恢复上市之前，爱迪尔一直在进行质量整顿。徐恒武要求将生产工艺、技术工装以及配套体系进行全面整改，并多次亲自到合肥进行现场督促。

　　为了使整顿取得成效，徐将昌河集团下属的两个技术中心的数十名骨干派到合肥。

　　爱迪尔的整顿工作进行了三个月。就在九月份，爱迪尔也只是生产十几辆。

　　“经过整改后，质量肯定是大大改进了。我们已经将工作做到了每一个细微之处。”一位参加整改的技术人员告诉记者。

　　他还向记者透露，随着爱迪尔恢复生产并上市，配备1.3升发动机以及自动挡的爱迪尔也都有望在今年年底前上市。

　　人事机构大调整

　　在某一次会议上，昌河汽车销售公司原总经理周平安对徐恒武说，“凡是建有营销中心的地方，车都不好卖。”徐恒武于是对周说，“那你下课吧。”担任昌河汽车销售公司总经理一职仅仅一年时间的周就这样被免职。

　　随后，合肥昌河公司总经理谭振华、昌河铃木公司中方总经理李晓华先后被免职。

　　早在担任昌河集团副总经理时，徐就对昌河铃木的管理很不满。此次，徐恒武从南方动力公司调回，执掌昌河帅印后，更是直接对昌河铃木公司的管理进行了大调整。

　　徐让负责昌河铃木公司成品件上线工作的资材处长带人进入总装生产线进行检查，结果发现很多装配工人的工具箱里藏有为数不少的成品件，从而找到了成品件经常丢失的原因。

　　于是，徐恒武免去了李晓华的职务。

　　除了对几个主要的汽车部门进行大调整之外，徐恒武还对集团总部以及一直吃大锅饭的飞机系统进行了改革。

　　以前，昌河集团以及下属各分子公司的每个车间，几乎都有专职的党支部书记。徐恒武首先在飞机系统进行改革，将其机构整合为若干个部，并进行财务独立核算，每个车间也不再设专职的党支部书记岗位，而是由车间副主任兼。这样，整个机构都得到精简，也提高了办事效率。

　　昌河集团原来有一个专门负责管理集团各种车辆的管理处。其人数达近百人，管理的车辆也有几十辆。但是，由于管理混乱，不仅原本削减车辆管理成本的目的没有达到，反而成了一个庞大的包袱。徐恒武果断下令将该处解散。

　　此外，徐恒武还将集团所属的培训中心关闭，将其设置成为集团人事处的一个培训办公室，一下子裁减了数十人。

　　在昌河汽车配件公司，徐恒武让几个专业车间进行财务独立核算，自负盈亏人员已经核定。

　　大刀阔斧的改革，让昌河人重新看到了企业的勃勃生机。“起初，我们认为不改革是等死，改革是死得快；现在看来，只有改革才有希望。”昌河集团一位老职工深有感触地对记者说。

　　九江工程的希望

　　随着昌河集团领导层的变动，一直负责九江工程建设的原昌河集团副总经理苏青林因年龄原因被免职。而苏一直是昌河集团汽车项目的统筹人，尤其是九江工程，更是其一手抓的项目。苏不仅参与了工程的建设，更从一开始就负责和日本铃木公司的谈判等工作。

　　因此，苏的离任对徐恒武来说，是一个不小的压力。

　　为此，徐恒武让曾经担任过九江昌河公司总经理的现昌河集团副总经理姚秀灿全面负责九江工程的建设。

　　昌河集团的九江工程包括两部分：一条年产三十万辆中高档轿车的汽车生产线和一条年产三十万台发动机的生产线。一期工程规划为十万辆轿车和十万台发动机。其中发动机生产线是和日本铃木公司的增资扩股项目，而汽车整车生产线也将引进日本铃木公司的新车型。

　　工程于2003年10月开工建设，计划于2005年一季度建成投产。按照计划，九江工程的一期将于2005年一季度建成投产，已经在今年北京国际车展上亮相的LIANA轿车就在此生产。

　　为了使工程建设顺利推进，目前昌河集团的几路人马已同时在九江工作。

　　与此同时，一批工程技术人员将于本月前往日本铃木公司学习，以适应将来九江生产线中高自动化生产的要求。他们将在日本铃木公司的生产线从事工人岗位的劳动3个月。

　　早在上世纪90年代，昌河为了储备人才，就从西北工业大学，专门招聘了一个汽车班的毕业生。此次去铃木公司学习的就是这个汽车班的成员。徐恒武希望他们学习回来后成为九江汽车生产线的管理与技术骨干。

　　在2002年，昌河就从哈尔滨工业大学等高等院校招聘了几十名发动机专业的毕业生，现在也在日本铃木公司学习。他们将成为昌河九江工程发动机生产线的管理和技术骨干。

　　而在景德镇总部改革中被裁减下来的人员，目前也被送进了培训部门进行集中培训，徐恒武计划使这些人成为九江生产线上的技术工人。这样既减轻了集团的负担，又不会使这些工人失业，能维持公司的稳定。

　　为了打造高质量的中高档轿车基地，昌河九江工程的自动化和现代化程度堪称国内一流，有的甚至和国际先进水平相当。以已经建成的冲压车间为例，其单线单班只需要7名工人。这不仅有效地降低了生产成本，也大大提高了生产效率和产品质量。而焊装生产线更是配备了数十台焊接机械手，改变了过去由生产工人操作焊钳的状况。

　　整个九江工程的大部分设备是采用国际招标进行采购的，从而显著降低了生产线的建设成本，为今后整车和发动机生产成本的降低奠定了基础。

　　“将来，这里将建成一个现代化的汽车城。”徐恒武几次对前来检查工程进度的上级领导说。此言的背后，深刻地反映出徐对九江昌河以及整个昌河集团的未来发展的信心。

　　编辑手记 :

　　从“三线单位”到市场“急先锋”

　　CIEN一直非常关注中国汽车企业的军工背景，并率先提出了“汽车军工系”的概念。

　　昌河就是一个典型的具有军工背景的汽车企业：现在，昌河每天上下班还吹军号，而且，它还承担着国家指令性计划的军工生产任务。

　　这样的企业还很多。长安集团、江淮汽车、哈飞汽车、猎豹汽车、黄海客车……这些名字的背后，都有一个共同的特点：具有深厚的军工背景。它们曾经都有一个共同的名字：三线单位。

　　有一部由高明主演的影片《第三条线》，是以昌河三十年创业史为背景的，所反映的就是“三线单位”沉甸甸的历史积淀。

　　曾经的历史，为了完成国家的指令性军工生产计划，昌河走上自主研发汽车的道路：先是大客车，接着是中巴车，再后来是微型车，直到现在的轿车。依靠军工方面的经验、技术和人才，昌河集团一边生产汽车、赚取利润，一边用汽车的利润来搞军工科研与生产，支持国家的国防建设。

　　CIEN也一直认为汽车是目前最具充分竞争特点的行业之一。

　　市场经济条件下大家的竞争是平等的，却也是不可避免的。昌河也好，长安也好，奇瑞、吉利也都一样。徐恒武、尹家绪、左延安……就是在此背景下，肩负起中国汽车军工系希望的领导者。他们在中国汽车工业飞速发展的今天被推到了历史的前台。

　　当然，我们欣喜地看到，汽车军工系正以强劲的生命力，在市场经济的大潮中，成为中国汽车工业的“急先锋”。

　　由此，对于徐恒武们来说，所面临的最关键问题是，如何适应从“三线单位”到市场经济条件下剧烈竞争的转变。如果不能在激烈的竞争中继续取得胜利，那么“三线单位”的荣耀只能永远尘封在历史的记忆中。

　　昌河的一些老职工这样评价他们的新任董事长：务实、果断、值得信赖。

　　其实，徐恒武真正受到广泛关注是他从原昌河集团副总经理的位置调任南方动力公司总经理后。其时的南方动力公司已经亏损数千万元，当年雅马哈的风光已经不再，企业举步维艰。

　　然而，就是徐恒武的到来，开始改变着这个同样曾经是“三线单位”的南方动力公司。

　　徐恒武发现，沉重的后勤负担是企业的一大致命伤。他从学校、医院着手，进行了彻底深入的改革。

　　学校、医院等后勤部门纷纷独立，自己面向市场寻找出路，求生存、求发展，而不再向企业伸手要钱要物。现在南方动力公司的学校和医院等后勤部门不但不再向企业伸手要钱，每年还要向企业上交一部分利润。

　　后勤的改革有力地支持着南方动力公司的发展。甩掉包袱的企业用短短两年多的时间实现了扭亏为盈。

　　重回昌河的徐恒武，继续用他的果断和务实精神开始重整当年的“微车大王”。爱迪尔从停产到恢复上市，企业内部大规模的人事和机构改革，是他的具体行动，而九江工程则寄托了他的希望。

　　中国产经新闻