本报记者　王政

　　从1998年亏损5.4亿元，到2002年赢利58.5亿元；从1999年前拖欠职工22个月岗位工资，到近几年职工年收入以22%平均水平增长……东风汽车公司面对成绩没有沾沾自喜，固步自封，而是拿出70%的资产存量，与日产汽车公司在2003年进行了全面合资。

　　新资本形态的引入，带来了观念转变、全方位重组、结构调整，更从外部推动了国企机制创新，让东风人来了个“脱胎换骨”。

　　有为才有位

　　双眼布满血丝、疲惫中却透着兴奋……见到东风汽车紧固件公司乔兆义时，他刚将一批新产品发送出厂。

　　7天前，负责生产现场工艺管理的他，同销售部门的同志一道，与一外地总成厂签定了这批新产品的定单。按惯例生产周期至少3个月，可对方要求一周后发货。

　　乔兆义一口承诺。一签完合同，他就带着3名技术人员，以最快速度完成了产品图纸设计和工艺文件制定，接下来三天三夜没合眼，盯在生产现场，确保产品既按时生产，又保质保量。

　　“拼了7天，人确实累，可这正是实现人生价值的位置！”乔兆义在东风工作快10年了，用他的话讲，刚进企业时，也有干一番事业的雄心。但与许多技术人员一样感受了这个大型国企机制的局限，积累了一堆对课题研究、晋级、晋职等方面论资排辈等弊端的抱怨，深感个人发展与价值实现的无奈，曾萌发过另找出路的想法。

　　是机制创新激发了他的创造力。在与日产重组过程中，东风出台了平等选择研究课题、项目成果与经济效益挂钩、职称评定以业绩贡献为依据等政策。乔兆义主动承担了气阀弹簧座的工艺改进，组织相关生产单位现场工艺员，经过3个多月的产品跟踪试验，产品废品率大大降低。乔兆义获项目奖励。

　　“压力大呀，只觉得时间不够，精力不够。”乔兆义说，如今技术人员不只要围着技术转，还得参与市场销售，直接与用户打交道；不仅要掌握企业4000多种产品的技术工艺，还要学习管理、市场营销知识。“但我们现在都明白，竞争出人才，有为才有位。”

　　难当与好当

　　石文中很忙，参加公司系列培训，自学日语，还攻读在职MBA，这位东风商用车车架厂三分厂党支部书记兼副厂长感叹说：“现在干部难当，不学不行呀！像过去下班呼朋唤友打牌娱乐的机会没有了。”

　　石文中直言，以前的车间领导，是任务型的，管理粗放，只需完成生产任务，很少考虑质量、成本、劳动充实度等。有时为省事，超计划生产，一个月就把有的零件的全年计划干完了，造成材料浪费和流动资金积压。

　　随着合资的深入，东风各项管理都在与国际接轨。要把过去落下的“课”补回来，必须创新。要提高技术技能、管理技能、概念技能和沟通能力，实现任务型领导向管理型领导的转变，学习是必然趋势。他说，2003年厂里仅组织标准作业、精益思想、作业管理等方面培训就达十余次。

　　“不过，车间主任如今也有好当的一面。”石文中分析“好当”的原因是，经过改革和重组的冲击，员工危机、竞争、学习和改善意识明显增强。思想观念转变了，由过去挤破脑袋想到后方偷闲，变为主动要求去前方生产。“2003年底，车架厂优化员工结构，清退劳务用工125人，41名正式工转岗，这在以前是不可想象的。干部也从以前琐碎的杂事中解脱出来，腾出大部分精力思考管理创新。”

　　改善无止境

　　2003年12月23日下午，发动机厂曲轴二车间召开改善活动现场会，东风汽车有限公司总裁中村克己突然光临。一个小小的车间改善现场会，为何吸引总裁亲自到场？

　　按照要求，曲轴二车间年产能要提高50%，而不能增加设备，增加人员。工人们按照日产QCD(质量、成本、交付)模式两个多月里完成了127项改善后，产能超过50%，由原1.36万份／年提升到2.3万份／年，并且库存由1100件减低为692件，废品损失也由1.2%降低为0.78%。怎不让中村克己惊奇？

　　发动机厂厂长兼党委书记殷忆宏说：“改善是日本企业全面质量管理和丰田生产方式的成功实践，也是日本汽车工业赶上欧美的法宝之一。我们的改善活动能够搞好，关键是管理机制创新，员工观念变了。”比如去年7月，车间实行汽油、柴油曲轴混流生产，产量要增长280%。为完成任务，车间主任、班长要求把输送零件的滚道由两排改为三排。但通过开展QCD改善，员工们又主动提出改回两排。因为大家认识到，存放零件多，就意味着占用资金多。

　　“不说不行的理由，寻找改善的方法”、“改善无止境”、“认真成习惯，改善成习惯”、“成功源于比竞争对手学习得更快”……车间里一条条由员工总结的标语，不正表达了东风人改革创新、建设具有国际竞争力企业集团的心声吗？

　　东风汽车公司简介

　　东风汽车公司始建于1969年，是国有独资公司，中国汽车行业三大集团之一。主营业务包括全系列商用车、乘用车、汽车零部件和汽车装备。截至2002年底，公司总资产581亿元人民币，净资产217亿元人民币，在册员工11.7万人。2003年产销汽车近50万辆，销售收入约765亿元，利润近60亿元。

　　进入新世纪，东风与日产实现了全面合资，与PSA标致雪铁龙集团扩大了合资规模，并先后与现代起亚集团、本田组建了汽车合资企业。合资重组后，东风搭建起较规范的母子公司体制框架，东风汽车公司与国家金融资产管理公司按57.14∶42.86的比例组建成立东风汽车工业投资有限公司。到2006年，东风有限汽车产销量将达到55万辆；到2007年，神龙汽车公司产销量将达到30万辆。