我们国家从计划经济转到市场经济条件下，大范围的转移成本极其大，使得国企在转弯的过程中有很多的困难和阻力。在建设的过程中，设立的目的、地址的选择、建立的方式，以及运行方式，都形成了很固定的方式。把这些东西全部转掉，代价是非常高的。

　　在计划经济下，我们国家的企业有两种导向，即上级导向和市场导向，这两个导向是合二为一的。现在规矩变了，在这个环境下，企业的导向必须从上级导向变成市场导向，运行方式，经营思想，以及管理体制、内部机制的问题，都需要以市场为导向。

　　要使原来的公平导向走向效率的导向，不仅仅是稳定的问题，它要复杂得多，有很多技术环节的问题不大好做。比如我们去一个国有企业的招待所和一个宾馆，一进门就感觉不一样，为什么不一样？其实就是两个导向。要把这个弯转过来，过程是很复杂的。

　　转型过程中一种是股份制改造的方式。其实国有企业的改制，根本上还是资本链的变化。企业内部直接和国际市场接轨，在经营层、管理层的认识上，实际上还有一定的差距。资本市场对企业内部的要求有一个传递的过程，在现实当中，国企在股份制改造上，包括上市以后，传递的过程好像比较慢。

　　还有一种转型的方式，像东风做的应该是合资重组的转型方式，这种转型的方式跟国有企业股份制改造不一样，它是资本面的变化。但是资本面的变化会带来很多的影响，主要是经营和管理层的变化，实质上比股份制改造问题要大得多，因为股份制改造要把资本市场的信号传递到企业内部，相对可能会好一点。对东风来讲，战略合作是一个很现实的选择，比较有积极意义，跟境外重组上市的方式不太一样。

　　能不能改变上级导向？能否让东风做到市场导向、效率导向？因为我是外行，不好判断，所以我用一个案例说一下，从日产的背景，看东风这件事能不能做成，能不能做到市场导向和效率导向。

　　日产大概是这么一个情况。上世纪70年代的时候，日产是仅次于丰田的第二大汽车企业，规模非常大，但是连续亏损三年，加上日本的贸易额差，1995年重组，根本组不动，又接着亏。1997年盈利，紧接着来了东南亚金融风波，再度亏损，又搞了一次重组计划。两次重组，加上日本本位的企业制度，尤其员工的终身雇用制度，导致了企业非常大的亏损。

　　卡洛斯来了以后，面临一个问题，日产原来非常重要的一个观念，跟中国的“酒香不怕巷子深”是一样的道理。他们认为只要技术好，汽车就可以卖得出去，因此不是利润导向，不是客户导向，跨部门的协作很难，又官僚化，员工缺乏一个共同的认识或者是共同接受的战略目标，很多东西跟西方的观念相差很大。卡洛斯1999年4月初任CEO时，面临很多问题，他于是宣布了一个计划，裁员、剥离非盈利性的企业、压缩成本、推广信息产品等，其中董事会由9个人变成3个人。

　　为什么要讲这个事情？因为日产的改组很像我们国家的国有企业改革。日产汽车以及日本大集团面临的问题，很像我们的国有企业面临的问题。卡洛斯本人对日产的手段有一些信心，是不是对东风也有同样的信心，我实在不敢肯定；这次跟东风合作，他会面临很多更新的挑战，那个挑战能否给他很强的信心，我也不敢说。但是因为有这个背景，加上东风汽车公司作出的巨大努力，我相信，日产的改组对我们国家国有企业的改革是有借鉴意义的。十六大的精神是以开放促改革、促发展，有这个开放的平台以后，我们的国企改革得到了一个很好的机会。东风的重组是一个非常良好的开端。

　　夏冬林———博士，清华经济管理学院教授、博导；主要致力于研究财务报告与公司治理等。本次发言主题：市场导向和效率导向，市场转型时期的问题。