2002年1至7月，一汽集团生产汽车33.1万辆，销售34.16万辆，实现销售收入493亿元，利润25亿元，同比分别增长38.2%、51.27%、40.38%和42.66%。其中，解放中重型卡车销量创世界第一，市场占有率增至51%；捷达轿车累计销量突破50万辆，轿车整体市场占有率增至22%。

　　在加入WTO的头一年，当人们对我国汽车企业规模和竞争力普遍担忧的时候，一汽交出了一份满意的答卷。

　　“一汽的快速发展，得益于在实施大集团战略过程中，正确处理了大与强、进与退的关系。”一汽集团公司总经理竺延风认为，联合重组、规模经营已成为汽车工业发展的潮流，但是，做大了并不等于做强了。在“强”字上做文章，就必须剔除集团中的虚胖成分，改善资产结构和质量，流程再造实现管理“扁平化”，提高运转效率，努力避免“大企业病”。

　　改善资产结构和质量

　　“一汽决定退出金杯。”2000年底，一则消息令业界人士颇为不解。这不仅因为当年一汽入主金杯，曾是我国汽车工业重组的经典案例；也不仅因为退出金杯，意味着一汽掌控东北三省汽车资源的现状被打破；更让人摸不着头脑的是，在国家有意扶持三大集团担纲中国汽车工业重组重任的时候，一汽为何会反其道而行之？

　　“市场经济条件下的联合重组，对资产的要求与过去已大不相同”，竺延风解释说，在计划经济体制下，企业联合重组的出发点更多是为了做大规模，其中不乏政府驱动的成分。如今，联合重组目的非常明确，那就是做强适应加入世贸要求的新一汽。因此，资产质量与结构是否合理、产品是否互补、能否打破区域市场的束缚、同类产品的生产距离是否符合汽车行业物流及服务的合理半径等，都是重组必须要考虑的因素。一汽与金杯的产品并没有互补性，反而有一定的冲突。从战略上考虑，退出金杯，回收近10亿元资金，有利于一汽在结构调整中占据主动。

　　退出金杯只是一汽资源整合过程中的一步。1999年起，本着“有所为，有所不为”的原则，一汽对集团内历史形成的不良资产或互补性差的资产，采取退出兼并主体、股权转让或退股、规范破产等方式进行了积极处理。在轻型车领域，金杯、北京海玉退出股份；长轻发转产；吉轻厂的7家附属企业及社会职能划转地方；云南红塔、一汽扬子由控股改为参股，仍由一汽管理；吉轻、哈轻、长轻调整产品结构。中重型车领域，将13条整车装配线整合为3条。

　　果断退出让一汽的生产体系得以优化，分散的布局得以集中，更让一汽收拢五指，攥紧了拳头。以载重车为例，通过集中力量推进新产品开发，一汽不仅一年向市场投放了47种中重型车(底盘)，开发了12款环保发动机，而且推出了一系列满足用户个性化需求的产品。今年1至6月，解放中重型卡车累计实现销售11.2154万辆，同比增长33.7%，跃居世界第一位。

　　退是为了更好地进。今年6月14日，中国汽车工业发展史上最大、最具影响力的资产重组——一汽天汽联合重组浮出水面。遵循市场原则的“一天重组”，实现了一汽总体规模的扩大、采购营销网络的链接、双方产品系列的进一步拓宽，还减轻投资压力，避免了重复建设。同时，与天汽重组，打通了一汽与丰田全面合作的种种障碍。

　　把“小狐狸”咬出窝去

　　在一汽，流传着一则“狐狸的故事”：小狐狸长大了，老狐狸硬是把它们咬出窝去，逼它们走向森林，自己觅食。为彻底改变过去“大而全”带来的投资分散、冗员过多、企业办社会负担过重等弊端，1998年起，一汽下决心实施主辅分离，把“小狐狸”咬出窝去。

　　富奥汽车零部件有限公司，就是这样一只“小狐狸”。过去，背靠一汽这棵大树，依仗着市场与价格的双重保护，下属零部件企业市场意识淡薄，缺乏创新能力，产品质次价高，无法满足用户需求，长期亏损。1998年，一汽把集团公司9个零部件生产单位和8个中外合资企业共25.7亿元资产、16491人与母体分离，重组为富奥汽车零部件有限公司。

　　“小狐狸要跨出自己找食吃的第一步，难啊！”富奥公司总经理田雨时深有感触地说，当时，一汽“平头柴”面临换型，不具备开发能力的富奥公司内饰件厂根本没有希望拿到定单，而失去“平头柴”项目，就意味着被内饰件市场抛弃。“能干好！”工人和技术人员的回答给田雨时吃下了定心丸，他连夜向集团写下“军令状”，内饰件厂2000名员工更是每人拿出了半个月工资，筹集了100万元作为项目攻关奖金。观念的转变、集体的智慧、日以继夜的攻关、千方百计降成本、高质量的生产……5个月后，内饰件厂的产品出现在“平头柴”换型车上，得到高度评价。如今，富奥公司的产品已打入美国、德国等市场。3年来，富奥公司由亏损1亿多元到累计赢利2.1亿元。“小狐狸”长大了。

　　富奥公司的变化只是一汽主辅分离“战役”的一个缩影。1999年，一汽又对铸造、锻造、模具、动能等11个专业厂实施了剥离，涉及人员5万人。现在，一汽集团的专业生产厂由过去的31个减为8个，职工由13万人减为2.4万人。15个新组建的子公司2000年亏损1.64亿元，2001年实现赢利1.92亿元。

　　把“小狐狸”咬出去，为集中精力发展主业创造了条件。一汽把投资集中到技术中心，采购、营销两大网络，总装、涂装、焊装三大工艺和发动机、变速箱、车桥三大总成上来。原来一个五年计划给技术中心的投入才不到2亿元，而2001年投入就达到3亿元，今年更是增至10亿元。打通贴近市场的通道2000年，从一汽销售部门传出信息，河南省运输公司要把使用的解放车卖掉，原因是嫌解放车小毛病多，不适应煤炭运输需要。6个月后，专门为适应用户拉煤需要而开发的解放“运煤王”长头车问世，2001年，“运煤王”销售3万多辆，为一汽增加效益3亿多元。

　　“运煤王”的成功要归功于一汽的流程再造。按照以前的产品开发流程，从销售部反馈回的信息，在规划处、发展处等5个处室间“走”上一遭，再交由汽研所设计新车，最后回到生产部进行产品文件等生产准备，要经过6个部门8个节点，时间至少一年。实施流程再造后，生产部成立了“产品设计更改室”，将过去5个有关产品更改处室的职能集于一身，产品开发流程也相应缩减至3个部门、5个节点。

　　“市场需求瞬息万变，企业做大了，要继续保持市场的敏感度和决策的灵活性，必须进行组织结构和管理流程的再造，”竺延风说，保证内部管理的高效，避免出现“大企业病”，是一汽着力解决的问题。

　　2000年初，本着按市场功能需要设置部门、实现“扁平化”管理的原则，一汽进行了集团公司组织结构改革。集团公司总部原有的47个行政、党群部门优化、重组为22个部门和事业单位，精简了53%，管理人员精简30%。

　　与此同时，一汽初步构筑了“三个中心”的体制框架：总经理办公会、监事会、专业委员会和22个职能部成为投资决策中心；各子公司、分公司成为经营利润中心；母公司和各子公司下属的专业厂成为成本中心。为在母子公司间合理的集权与分权，做到“管而不死，放而不乱”，一汽加强了母公司在资本运营、战略规划、产品开发及分工、重要物资采购、财务、重要人事任免、营销等重大事项的统一决策管理功能，明确了管理和监控的内部程序。

　　为根除“大企业病”，一汽还建立了科学的绩效评价体系，确保市场压力的有效传递；进行了人事、分配和用工制度改革，确保人尽其才；引入了企业信息化管理系统，推动了管理的高效……

　　如今，一汽已经初步摆脱了传统国企的种种弊病。新的理念、新的变化、新的发展，让人们看到了中国汽车企业的希望。一汽正向着全年销售50万辆、销售收入800亿元的目标奋进。(王政)