“金点子”助企业职工双赢

　　长安集团134车间支部书记林贵华没有想到，由于对改进浇铸工艺的合理化建议推广得力，他竟有幸获得了公司奖励的一台奥拓轿车。

　　林贵华只是长安集团众多幸运者中的一名。自2000年6月设立职工合理化建议奖和合理化建议推广奖以来，共有6位长安员工因在合理化建议方面作出的突出贡献，幸运地得到了奥拓轿车，还有更多的员工得到了不同程度的奖励。

　　与此相伴的是员工提合理化建议高涨的积极性，用公司党委副书记、工会主席时玉宝的话说，过去下了班，职工热衷于打麻将、推牌九，如今有时间，大家习惯于想企业的事。据统计，一年多来，员工共提合理化建议11532条，大到公司的产品战略、发展方向，小到杜绝跑冒滴漏、提高安全意识、加开通勤车……截至目前，共采纳实施6178条，采纳实施率达53.57%，累计创造经济价值约1.66亿元。其中，公司第三工厂234车间范文正等工程技术人员提出的对总装工艺进行调整的建议，实施后单班产量由原来的150辆提高到250辆，年增效益达到3000万元以上。

　　合理化建议，还带来了企业整体管理水平的提高。走进长安公司的车间，映入眼帘的是一尘不染的地面和玻璃窗、摆放整齐的茶杯和雨伞架、井井有条的产品和零部件。焊接车间的工具开架管理，两年多来从未丢失过一件；喷涂一辆车所需油漆由6.8公斤减少到3公斤；过去员工吃饭使用饭票，改为用卡后，头一个月就节省开支10万多元……职工合理化建议的成果，在长安可谓比比皆是。

　　突破奖励尺度观念要先行

　　奖励标准过低，一直是职工合理化建议活动的“软肋”。长安集团也不例外。1998年，长安曾以实施“金点子”工程为重点，设立了职工合理化建议专门奖励基金。参照1986年国务院颁布的《合理化建议和技术改进奖励条例》，长安规定了单条奖励费最低3元，最高500元的奖励标准，每年总费用为15万元。但效果并不明显。

　　“奖励尺度必须突破！”2000年，长安集团总经理尹家绪颁布了总经理令，不仅将单条奖励费最高线提高到1万元，每年用于奖励的总经费增至50万元，还提出了开展“合理化建议奖”和“合理化建议推广奖”抽奖活动的倡议，奖品为奥拓轿车。

　　倡议一经提出，便在公司上下引起巨大反响和争议。议论的焦点有二，一是奖励金额是否太高；二是作出突出贡献但没有抽到奖的同志，积极性会不会受到挫伤，会不会进而影响职工的重大技术创新。长安公司就此展开讨论，通过观念的转变，大家逐步达成了共识：合理化建议，不仅是企业提高经济效益的“金矿”，还能最大限度调动职工积极性和创造性，凝聚人心，再高也不为过。

　　至于抽奖方式，则体现了合理化建议的最大特点———广泛的参与性。用长安汽车股份有限公司汽车制造厂厂长贾廷跃的话说，合理化建议与重大技术创新是互补的两个方面，前者的内涵更多的是改善，即在现有流程和设备条件下，发动普通职工，从岗位上的每一道工序、每一项操作方式和工艺规程入手，提高现场管理水平。由于制造企业现场管理的改善是无止境的，这种改善一线工人又最有发言权，因此采取制度化的抽奖方式，给普通职工中大奖的机会，将使合理化建议的长久开展成为可能。另外，为体现公平，长安公司还保留了原有的奖励体系，没有抽到奖的职工，可根据建议产生的效益，得到公司的奖励。

　　制度保证不可少

　　奖励标准只是一方面，挖掘好合理化建议这个“金矿”，还需要有确保好建议、好点子能真正转化为企业效益的切实可行的机制。

　　在车间的合理化建议公布栏上，记者看到一条条建议被分为管理、生产、质量、安全、成本、技改、设备等类别，详细的建议表上，不仅有建议人、建议内容、实施方案、经费预算、效益预计，还有主管单位的采纳意见和回执。已经实施的，还配有改善前后的对比照片和效益情况。

　　时玉宝副书记介绍说，为确保合理化建议尽快得到实施，长安集团实现了三个创新。一是组织体制创新，建立了纵向的公司、工厂、车间、班组四级和横向的党委、行政、纪委、工会四方面的组织机构，形成了党、政、工、群互动。二是从运行机制创新，在相继建立7个制度的基础上，构建了从基层征集汇总评审、公司合理化建议办公室集体汇总分类、专家组筛选评审、抽奖，到分类实施、推广交流的良性运行机制。三是追踪手段创新，成立了公司级合理化建议追踪实施办公室、追踪实施小分队，按照“一一对应”原则，每季度定期检查，编制《简报》，进行推广，从而保证了合理化建议最终取得实效。(王政)