自1996年起丢掉连续16年行业第一宝座的嘉陵集团，去年再度崛起：全年销售摩托车82.8万辆，上缴税金1.5亿元，实现利润1000多万元，重新成为行业“老大”。

　　在激烈竞争的摩托车行业，嘉陵何以重拔头筹？何世斌总裁将嘉陵的成功归结于一条：转变观念和机制，一切以市场为中心。

　　做市场的主人

　　“市场秩序乱，竞争不公平。我们怎么干得过人家？”

　　以前在嘉陵，上述抱怨曾随处可闻。如今，听到更多的则是如何减少差距、如何降低成本、如何提高技术开发能力和企业的竞争力……

　　“我们首先摆正了心态，”何世斌告诉记者，公平竞争的环境当然重要，但是，靠埋怨解决不了任何问题。自1999年开始，公司领导层率先垂范，在职工面前不去抱怨竞争环境的不公平，而是眼睛向内找原因，放眼市场寻对策。

　　嘉陵前几年销量下降，原因不外乎三个方面：产品开发速度慢、市场营销网络不健全、成本高缺乏竞争力。“那就一项一项地改！嘉陵有高素质的职工队伍，较为先进的生产设备和研发设施，我就不信干不过其他企业！”何世斌的一席话道出了嘉陵人不服气、不服输的劲头。

　　围绕提高市场竞争力，嘉陵大刀阔斧实施了组织结构、产品结构、营销体系、零部件供应体系、经营领域、资产结构、员工及分配结构、企业文化八项调整，重点抓了市场产品开发、降低成本、销售网络建设三大工作。

　　调整让嘉陵脱胎换骨，真正成了市场的主人。

　　———新产品的销售比例已由原来的不到5%上升到现在的39%。

　　为解决技术开发这一“软肋”，嘉陵投资近2亿元，改造技术中心，建立了CAD／PDM数字化产品开发系统、快速成型系统和试验、检测系统，建立了产品型式认证体系。在排放、降低噪音、电动车等领域取得了阶段性成果；2001年，完成了4个发动机项目和12个成车项目的开发。

　　———四年连续降低采购成本40%，制造成本20%，其中JH70车价从6300元降至2300元，产品平均销售价格仅比民营企业高10%。

　　推行成本领先战略，一方面，在制度上健全资源消耗定额指标体系，推行标准成本核算，实施比价采购和招标采购。另一方面，成功实施了以ERP、CIMS为核心的企业信息化建设，加强了内部管理。资金占用从1亿元下降到几百万元；减少报废20%；压缩库存10%；减少设计费用10%以上……

　　———建立了由3500家销售店和4500家维修服务站组成的销售网络。

　　在营销理念上建立起用户、商家、厂家三方“共赢”的区域划分营销方式；大力扩建售后维修(分)站，并力争延伸到乡镇一级市场，做到“嘉陵在用户身边，用户在嘉陵心中”。

　　内部改革活机制

　　搞开发、拓市场、降成本，真正成为市场的主人，最根本的一条是要建立起一套完善的机制。而机制的建立，离不开积极稳妥的内部改革。

　　说起这几年改革的力度之大，嘉陵的员工们深有体会。走进嘉陵销售公司院内，醒目的销售龙虎榜上，销售公司每一位员工的业绩考评结果一目了然。“这可是与收入、岗位直接挂钩的！”副经理曹建告诉记者，过去单一的分配方式，已经被“含质计件工资制、岗位等级工资制、绩效工资制、项目工资制”等不同的分配形式所代替。嘉陵还建立了以劳动合同管理为前提、绩效考评为基础、末位淘汰为核心、竞争上岗为手段的用工制度，真正做到了员工能进能出、岗位能上能下。

　　本着“分块搞活、盘活存量、整合资源”的原则，构建和完善了条块结合、分级管理、结构扁平、责权明确的集团组织机构，完善了法人治理结构，规范了母子公司体制。2001年，嘉陵集团对股份公司承担的部分零部件制造业务进行了分拆，组建了独立法人的零部件公司，将原运输分公司改制为有限责任公司，精干了主业，分流了员工。

　　“嘉陵要想在激烈的市场竞争中取胜，还有很远的路要走。”谈到今后的发展，何世斌冷静地说，嘉陵目前首要的问题是提高技术开发水平。加入WTO后加强知识产权保护的呼声日益高涨，跨国公司控股或独资的倾向也愈加明显，重走引进车型的道路难以具备真正的竞争力。嘉陵技术中心目前正在进行一系列新车的开发，这是我们的希望所在！(王政)