10年，弹指一挥间，中德合资的一汽大众汽车有限公司，竟已成长为一位风流倜傥的翩翩少年。最新统计数字显示，今年上半年，一汽大众生产轿车6.8万辆，销售6.4万辆，分别比去年同期增长33.6%和26.5%，盈利水平在持续高速增长的基础上，又有大幅度提高。《财富》(中文版)最新调查，更是把一汽大众排在2001年中国最受赏识的外资企业第一名。

　　合作信心坚定

　　作为中国对外开放的重要成果，不应该碰到暂时困难就心灰意冷，打退堂鼓；至于撤资散伙，更不是中方的选择——

　　1996年，一汽大众总经理陆林奎一走马上任，最大的感受是合资双方经常争吵，甚至德方内部也争吵不休。当时轿车生产出来卖不动，工厂开工不足，资产负债率高达82%，光利息一年就要交7亿元。中德双方都有疑问：一汽大众项目是不是决策错了？该不该各奔前程、分道扬镳？陆林奎在一次中方干部会上分析自己的“命运”，说：“第一种，企业没有搞好，我的身体还可以；第二种，企业搞好了，我的身体垮了；第三种，企业搞好了，我的身体也很好。”他爽朗地笑着：“我希望和大家一起争取第三种命运！”他这样说，就是想让大家既感到压力，又坚定信心。因为，一汽大众的成立是中国对外开放的重要成果，不应该碰到一点暂时困难就心灰意冷，打退堂鼓；至于撤资散伙、关门走人，更不是中方应有的选择。

　　一汽大众实行董事会领导下的经营管理委员会集体负责制，经管会按股份比例由五人(中方三人，德方二人)组成，分别担任正副总经理。此时，陆林奎作为总经理，最重要的工作不是拍板而是协调———协调中方股东与德方股东的利益关系，协调经管会成员的认识和行动。这一年，他在经管会内部花了很多精力，力求缓和争论，平息埋怨，阻止悲观情绪蔓延。在此基础上，他要求大家做到：争吵归争吵，疑问归疑问，但公司的生产经营一刻也不能放松。这一年，一汽大众强化内部管理，努力降低成本；完成扫尾工程，加快国产化进度；加强产品开发，推出选装件捷达；扩大产品宣传，大力拼抢市场，取得了明显成效。1997年1月至7月，一汽大众在承担巨大的还贷付息的基础上，实现盈利4475万元。

　　陆林奎回忆说：当时，有些人把这一年说成是“黑色1996”，认为是一汽大众迈不过去的“鬼门关”。然而，是中德双方的相互理解和精诚合作，使一汽大众度过了当时的危机。这年10月6日，德国《明镜》刊登消息，说一汽大众已陷入巨额赤字，面临倒闭，捷达轿车已经停产。一时间，外国媒体争相传播。然而，没过48小时，德国大众公关部就发表公开声明，表示对一汽大众的前景充满信心。因为此前，德国大众集团董事会已经讨论过一汽大众的亏损问题，认为是可以克服的暂时困难，果断地作出了德国大众不撤资的决定。

　　维护双方权益

　　由于利益不同和文化差异，合资双方的矛盾和磨擦很难避免。一汽大众能做到合资双方都很满意，陆林奎的经验之谈是——

　　众所周知，在形形色色的企业中，国际间的合资企业最难管理，由于利益不同和文化差异，合资双方的矛盾和磨擦很难避免。一汽大众10年来能够做到合资双方都很满意，陆林奎的经验之谈是：时刻注意维护双方的合法权益。

　　曾经有一段时间，在一汽甚至在更大范围，有些同志忿忿不平，认为德方在一汽大众赚钱太多了。陆林奎认为，看待这个问题一定要有一个基本的尺度，那就是中国的政府、中国的法律不仅允许而且欢迎外方到中国来投资赚钱。至于中德双方谁赚得多，那要看怎么算。如果仅仅是看钱的数目字，他的技术、设备、CKD散件，他的人员工资，加上他按投资比例分得的利润，也许要比一汽拿得多一点。但人家也说，你们提供80%—90%零部件，提供全部能源，获得几千个就业机会，还掌握了先进技术，又培养了经营管理人才，你们赚的钱比我们还多。

　　前些年，在设备采购权问题上，中德双方也曾经闹得很不愉快。一汽大众改造油漆生产线，准备通过德国大众的渠道去订货，但德方提出加收20%的佣金。一些同志一听就炸锅了：这不是“雁过拔毛”吗？经过了解、沟通，原来当时德国大众一次订了三条油漆生产线，供应商给德国大众的价格非常优惠；如果一汽或一汽大众自己去订货，价格比加了20%佣金的还要高很多。陆林奎说，只要最终有利于合资企业就得了。

　　当然，良好合作关系的前提，是遵守中国有关法律和公司合同章程。为了给捷达轿车开辟更广阔的市场，中方在经管会上提出，应改进捷达轿车的外形，让它更圆润更流线型一些，德方先是犹豫、迟疑，后来虽然表示同意，但又认为这理所当然应由德国大众来完成，并向合资公司报价8000多万马克。中方认为这个价格太高，合资公司不能接受。在德方不肯让步的情况下，中方针锋相对地提出：改进外形的任务由一汽承担，报价不到德方的1／4，即只要8000多万元人民币。后来，一汽按时完成任务，既为合资公司节省了资金，还增进了德方对中方的了解。

　　陆林奎总结说：中国一汽占一汽大众的股本达60%，一汽大众的董事长和总经理都由中方人士担任。但我们在处理合资公司事务时，总是不断寻找和牢牢把握双方的利益共同点，一切为了建设好、经营管理好一汽大众，争取早盈利、多盈利。每当有了矛盾，我们首先换位思考。对方意见对，我们就照办；对方意见不对，我们就说服，绝不简单压服，更不闹意气。

　　学习态度端正

　　应该承认，我们在观念、技术、管理方面比较落后，需要向对方学习，可是否能学以致用，关键看能否做到———

　　“应该承认，我们在观念、技术、管理方面比较落后，需要向对方学习。”陆林奎说：“一汽大众10年来发展比较顺利，一个重要原因是我们的学习态度比较端正。”

　　他不假思索，就列举出一大批“学习成果”：

　　——以往中国企业选人用人，往往只要领导认为老实、听话就行。参照德国大众的经验，一汽大众要培养造就有竞争力的人才，就像运动员那样，主要看他能不能争第一，拿冠军。而且，选拔人才时也不搞封闭性考察，而是进行面对面的测试和评议。测评的内容包括道德品质、组织能力、技术水平、知识面、团队精神、逻辑思维、演讲口才，等等。实践证明，这样选拔上来的干部，都是些干事情、解决问题的能手。

　　——中国企业的严格管理，往往体现在严厉批评、无情处罚上。刚开始，一汽大众也是这样，如果生产中质量不好，就让全公司奖金下降，连炊事员、勤杂工都跟着“陪绑”。结果是大家都去扯皮、推卸责任以避免受罚，反而没有人去考虑如何提高质量。后来，根据德方提出的意见，一汽改变了管理理念，认定企业管理的主旨应该是对员工的正面激励。员工工作上出了问题，也注意从员工的能力、技术水平分析原因。如系管理能力不够，就培训提高管理能力。如因技术不熟练而操控不好设备，就培训提高他的技术水平。

　　——以往中国企业讲质量，只讲产品质量，而产品质量又只理解为性能可靠，至于产品表面是否有裂纹、划痕、污迹，那就无所谓了。一汽大众提出“质量至上”，包括了产品质量、服务质量、管理质量，要求每个员工从观念到行为，都把质量放在第一的位置。每天中午12时30分到1时，总装车间的班组长和车间主任、厂长以及专业人员，都会围在一起对车的质量进行评审，而且都是从用户的角度找疵点、挑毛病。几年来，一汽大众的质量在德国大众集团中都排在了前三位。

　　——计划经济下的“大锅饭”，使中国企业的许多干部职工不敢承担责任，不愿解决问题，遇事总讲客观。刚开始，一汽大众也有旧体制的这种“后遗症”。后来，企业实行“内部用户原则”，强调下道工序是上道工序的用户，满足用户的要求，维护用户的利益，是每个部门不可推卸的职责。思想观念转变了，解决问题的办法也多了。下道工序碰到问题，上道工序的人马上过来帮助找原因；生产线出故障刚一停下，机修工马上张罗着抢修。就这样，分工协作、各负其责的团队精神形成了，“公司围着生产转，生产围着市场转”从口号变成了现实。

　　透过这些“学习成果”，记者感到，在一汽大众，新的体制、新的机制、新的理念、新的制度、新的方法，包括陆林奎总经理概括出来的“质量至上、技术领先、管理创新、市场导向”十六字方针在内，已经熔炼成一种崭新的企业文化。(江世杰、王政)