与独立开发、联合开发不同，合资企业自主开发的“第三条道路”颇为曲折。

　　4月19日，在一幕新颖的多媒体舞台剧的烘托下，一款全新别克中级车在上海车展前正式亮相。沿袭了上海通用的一贯作风，这款性能价格比极高的中级轿车，并不是直接从通用大家族中引进的“舶来品”，而是经过了长达18月的适应性开发，专门为中国市场度身打造的。

　　在中华、奇瑞等企业新车型初露峥嵘的时候，以上海通用为代表的国内轿车合资企业，也开始加大适应性开发的力度，试图在现有的合资体制下，寻找一条提升自主开发水平的道路。

　　三大集团究竟能否担负起提升我国汽车工业自主开发能力的重任？合资企业作为中国汽车工业的主体，自主开发的“第三条道路”能否走通？带着这些困惑，记者采访了上汽集团副总裁、上海通用汽车公司总经理陈虹。

　　合资企业不只是跨国公司的贴牌厂

　　记者：有观点认为，实现全面合资的三大集团，正越来越像以资本运作为主要职能的金融控股公司，其主要心思都放在合资企业从国外引进什么新车型，如何最大限度地提升规模、抢占市场份额、赚取利润上，突破中国汽车工业自主开发瓶颈的重担，只能交给其他没有完全合资的企业身上。上汽集团如何看待这种观点？

　　陈虹：高速增长的市场，确实给中国汽车工业提供了千载难逢的机会。汽车企业不仅要抓住契机提高产量，扩大市场份额，增加资本积累，更要透过车市的繁荣认清形势，强调忧患意识。中国汽车人不能仅仅满足于成为跨国公司在中国的OEM(贴牌生产)，不能仅仅满足于成为世界汽车加工厂，我们要认清中国汽车在整个汽车产业价值链上的优势和不足，尤其是在产品研发上的差距，利用有限的保护期向合作伙伴学习，充分发挥自己在贴近市场、了解中国消费者现实需求和未来需求等方面的优势，早日实现打响自主品牌的梦想。

　　作为中国汽车工业的中流砥柱，三大集团理应担负起突破自主开发瓶颈的重担。国家对三大集团的扶持，绝不是只希望他们能运作好这部分国有资产，其中包含着振兴我国汽车工业的深意。不久前，上汽集团提出，到2007年实现自主品牌轿车产销5万辆的目标，就是这一指导思想的具体体现。

　　记者：为实现自主品牌5万辆的目标，上汽集团目前在做哪些工作？

　　陈虹：上汽将原机械部内燃机研究所，改组为上汽集团汽车工业研究院，就是要开发自主品牌的车型。与通用合资组建的泛亚汽车技术中心，服务范围也涵盖了上汽和通用在华的所有客户，包括上汽通用五菱、上汽仪征等。上汽提出未来5年的三大目标，即到2007年，实现自主开发5万辆汽车、年产汽车100万辆、跻身世界500强，就是要先做强，再做大。上汽已经下了很大决心，不甘心仅仅成为一个投资公司，希望能在汽车产业价值链的核心部分发挥一定的影响。

　　站在巨人的肩膀上成为另一个巨人

　　记者：目前，无论是出于专业化分工的要求，还是受制于自身的技术实力，我们的自主开发还要在很大程度上依赖国外的技术力量，比方说君威的开发，就广泛地借用了“外脑”，那么，我们的核心竞争力体现在哪里？

　　陈虹：确实，现在我们还无法做到所有东西都由我们自己开发。以君威为例，我们沿用了通用别克的产品平台，内饰设计是美国ARIAGroup公司，工程是VISTEON，外形从设计到工程全部都由泛亚完成，但是，从车的内涵开始，到整个开发过程，完全是由上海通用来主导的。在所有项目的节点管理上，比如要花多少钱，什么时候完成，设计的改进、批准，方案的完善，全部是由上海通用控制的。在合作的18个月里，我们召开了24次重要的项目进程会议，上海通用7次到美国去审查外方的设计，我本人也去过3次。

　　我认为，在自主开发领域，上海通用的核心竞争能力主要体现在以下两个方面：一是本身对市场、对用户群体的把握能力，这就是我们常说的“拥有世界级的眼光”。二是掌握国际通行的对产品开发进行项目管理的能力。上海通用从建设初期就开始学习通用产品开发的“四阶段”控制体系，从设计到生产只需24个月，如今，通用已将其升级为“全球开发流程”，时间缩短至18个月。这是我们一点一点学来的。有了快速的学习能力，有了世界级的眼光，才能去挑选世界范围内的资源，创造性地整合，为我所用。

　　被称为“产品恺撒”的通用副董事长鲁兹来上海通用参观，看到君威后非常吃惊，说我们对别克的定义已经超过了北美，要把这个设计拿到北美去。这就是我们核心竞争能力的体现。

　　记者：囿于合资体制，我们怎么才能说服合作伙伴，让他们支持我们的自主看法？上海通用一直在强调一个理念，那就是“站在巨人的肩膀上成为巨人”，可是，在我们想整合国际资源为我所用的同时，跨国公司也在整合中国的汽车资源，怎样才能站在巨人的肩膀上使自己变成一个巨人呢？

　　陈虹：首先，要在战略上达成共识。跨国公司是把你作为它整体战略的一部分考虑的，我们要将其战略变成我们共同的战略。另一个方面，要和巨人结合在一起，让他们认识到，站在一起，我们强大了，他会更强大，对大家都有好处。我们的利益要统一在让上海通用成功，更成功，不断成功上。

　　其次，要切实提高自身的能力。站在巨人的肩膀上也不能完全无所作为地站下去，我们要有能力告诉他们，在中国市场会出现什么问题，什么地方需要改动，怎么改，我们有发言权，也有能力。现在我们所有的指标都是和世界上最好的公司相比，要在市场营销、服务、制造、工程、采购等环节上形成竞争力，占据市场主导地位，才能真正说服跨国公司，在选择产品、选择细分市场上以我为主，由我们主导进行本地化改造。

　　最后，要逐步培育自主开发的能力。从现在起我们就要朝这个方向努力，泛亚现在有400名工程师，到2007年要增加到1200名。这恐怕是未来自主开发最主要的一条路，只有这条路可能站在国际前台去，才能实现“站在巨人的肩膀上成为另一个巨人”。

　　为中国人设计的车一定在中国完成

　　记者：过去，提起自主开发，总觉得条件尚不具备。如今，我国最大的轿车基地、拥有大众和通用两个合作伙伴的上汽集团也扛起了自主开发的大旗，这是否意味着中国汽车企业自主开发的时机已趋成熟？

　　陈虹：在计划经济体制下，由于技术与市场严重脱节，中国汽车企业的开发能力长期处于低水平。是市场经济，是汽车工业专业化分工的趋势给技术尽快同产业结合，产业尽快同市场结合创造了条件。自主开发的话题我们一直都在讲，原来说市场容量不够，不足以支撑开发费用。目前这种情况还存在，但中国市场已经表现出巨大的增长潜力，未来10至15年内，有望成为全球最大的汽车市场，那时专门为中国人设计的车一定是在中国完成的。怎样有计划、有步骤，扎实地走到那一步，是现在面临的问题。刚开始避免不了要购买别人的技术、要委托开发，关键看你的整合能力，包括对市场的把握度、对项目的管理能力，以及最终有没有能力作为主导。

　　若干年以后，随着中国的大市场形成，必定会有针对中国市场用户的产品在中国开发，各大跨国公司也会把他们的资源移到中国来。我们希望5到10年以后，我们能以泛亚为主，开发专门针对中国市场需求的产品。(王政)