作为中国汽车工业的后起之秀，上海通用创下了多个纪录：

　　———从成立到首辆别克轿车下线仅用23个月，创中国轿车厂建设速度之最；——在1999年12月到2000年7月短短几个月时间，连续推出别克GL8、GS、G等三款车型，创我国汽车制造史车型开发新纪录；

　　——2000年5月通过上海质量体系审核中心和挪威船级社联合质量体系评审，成为中国第一家获QS9000质量体系认可的汽车公司；

　　——2000年12月12日赛欧下线，代表中国家庭轿车发展方向；

　　——汽车工业产业政策颁布后，首家批量生产国产化率即达40%以上；

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　　上海通用成立5年来，给我们带来的绝不仅是这些“第一”，它就像车坛的一丝“新鲜空气”：无论是其巨额的投资，长远的眼光，独特的发展理念，还是灵敏的市场反应速度，卓越的公关策划、市场营销能力，抑或是其务实却不死板、充满活力却不事张扬的作风都给人以耳目一新之感。对此，总经理陈虹却笑称，上海通用不过是“站在巨人肩上”而已。

　　记者：您曾说过，作为后来者，上海通用可以站在巨人的肩上，成为巨人的一部分，这句话该如何理解？

　　陈虹：上海通用在成立之初，就致力于成为国内领先、具有国际竞争力的汽车公司。但是，我国汽车工业发展水平与国外差距很大，如何迎头赶上？按部就班走前人的道路要几十年，而且在成长过程就可能因激烈竞争而夭折。怎么办？作为后来者，我们可以充分借鉴别人的经验，充分利用现有的资源，取得后发优势，这就是“站在巨人的肩上”。

　　记者：那么，上海通用如何取得后发优势？

　　陈虹：要“站在巨人的肩上”，必须与“巨人”合作，这就是选择世界第一大汽车公司通用作为合作伙伴的原因。但是，合作并非万能，目前国内汽车企业大都选择了合资，但事实证明，如果中方没有足够实力，在合作中就很难取得对等地位，“以市场换技术”很可能是句空话。因此，上海通用成立之初，就致力于具备三种能力。

　　一是学习能力。首先必须具备世界级眼光。为此，在投资规划时，上海通用起点定得很高：总投资15.2亿美元，引进中国汽车工业首条柔性化生产线；具备国内唯一大批量生产V6发动机和变速箱的能力；建立国内汽车行业最先进的、覆盖所有业务体系的ERP系统；第一家引入品牌专卖店……

　　二是整合国内外最先进资源的能力。首先是本地资源，在国产化进程中，上海通用逐步带动了一大批国内零部件厂商，培育起健全的零部件供应体系，这让我们能更快地满足市场需要，并保证产品更具有竞争力；借助社会资源，我们逐步建立了完善的销售服务体系，不仅树立了良好口碑，而且通过专卖店这一延伸到市场末梢的触角，能及时反馈用户对产品的意见和建议。

　　还有通用的全球资源。也许有人会问，通用的全球资源凭什么让你去整合？没错，没有足够实力，就无法与跨国公司平等对话。上海通用的营销体系、及时供货系统、精益生产方式，都是通用在全球的样板。这无疑增加了在合作中占据主动的砝码。在GL10出口中，我们在市场资料、模具、营销网络上，就充分利用了通用的全球资源。

　　三是创新能力。创新是企业竞争力的灵魂，是避免竞争趋同化的法宝。虽然，中国汽车市场的规模，还不足以摊销庞大的开发费用，企业具备自主开发能力还不现实，但这丝毫不能成为忽视创新的理由。上海通用成立以来，从未停止过创新———以市场、用户为导向的创新。比如推行“逆向工程”，在别克轿车、别克GL8上做了大量适应性开发，赛欧更是根据中国市场需要进行了上百项改进，这让我们的产品具有个性，更适应消费者需求。为此，每年我们要投入6亿—7亿元的研发费用。

　　记者：远见务实的规划、出色的项目管理能力、以市场为导向的产品战略、精益生产方式、营销网络的建立、高出一筹的企业信息化建设……您觉得哪些是目前国内其他竞争对手所不具备的，足以形成上海通用的核心竞争力？

　　陈虹：如果把开发、采购、物流、制造、营销、服务等单个拿出来比，上海通用确实有许多地方做得比竞争对手好些。但我认为，上海通用的核心竞争力不局限在某一个或者几个方面，我们追求的是产业链整体的竞争力。

　　汽车产业链包括产品技术、采购和物流、生产制造和销售服务。在产品技术方面我们与国际水平差距最大，生产制造方面差距最小，比如，上海通用生产的别克轿车，质量丝毫不逊于美国通用的产品。但是，从发展趋势看，汽车制造本身增值比重正相对缩小，在研发、采购、物流、销售和服务方面的价值增量比重将越来越大。这就是我们致力于提升供应链管理、客户关系管理能力的原因。

　　记者：上海通用目前的三个系列产品，在市场上都取得了成功，请您描述一下上海通用的远景。

　　陈虹：上海通用每一款车都融进了我们的核心价值观：安全、舒适、高质量，我们绝不会仅仅满足于现有的三个系列车型，我们会不断改进与创新，每年推出一款新车型。今后四五年时间里，上海通用汽车一定会成为全系列车型制造公司。(王政)