新东风渠道化繁为简一分为三 乘用车让权日产
本报记者徐锋北京报道
东风庞杂的渠道历来是乱花渐欲迷人眼，苗圩此时将它简化为三。
借与日产合资之机，东风正式完成了继襄樊轻型车和发动机基地、武汉神龙基地之后的第三轮扩军。随着东风扩军计划的全面实施，整个东风“分兵突围”的品牌战略也变得日益清晰。
来自东风、日产、标致—雪铁龙各方的最新消息显示，掌握着技术开发、财务大权的日产和标致—雪铁龙将逐步接手东风旗下的乘用车渠道，受政策的影响和提升品牌控制力的需要，东风的乘用车渠道将按品牌，实行分营而治；东风在逐步交出实力偏弱的乘用车渠道后，将转而主营更有优势的商用车渠道。
东风日产分兵两路
渠道战略布局中，新东风将重兵屯于东风-日产一线。据称，风神汽车的营销网络已被确定为合资公司乘用车部的过渡营销网络。随着这一计划的实施，风神经销商的外部标识将发生变化，而且销售产品的品牌也将统一为“东风.NISSAN”。原来在国内经销日产进口车的20多家经销商也有部分将加入到乘用车部的营销网络中。
但风神市场部有关人士表示：“把风神纳入日产渠道的计划还没有最后落实，现在日产方面正在着手操作，风神目前说不上话。”
据外电报道，为强化中国的销售网络，日产计划派遣原日本销售公司的资深经营者到中国。这些资深经营者将在中国的汽车销售公司里引进提高顾客满意度的项目(NissanSalesAndServiceWay：NSSW)，他们还将到新合资公司下属的100家销售店作改善店铺经营的巡回指导，并监督NSSW的实施。
由于风神汽车对经销商的要求原本就比日产进口车经销商的标准要高，所以，日产一直希望把风神的经销商网络顺势过渡为合资公司乘用车部营销网络。2002年东风与日产曾制定了一个“联合销售网络计划”，主要内容是将所有NISSAN品牌的产品、销售网络都归并新东风旗下。其中，乘用车的品牌全部用日产，而专卖店今后也要换上日产的标志。
控股日产的雷诺，今后很可能会在商用车方面展开与新东风的合作，有可能是仍使用东风品牌。这是新合资公司在品牌方面的共同协议。
其实，早在2002年年初，日产方面就提出“把国产风神纳入日产进口车的渠道销售”的想法，但是双方的合资谈判正在艰难中前行，东风方面并无答复日产。
日产全面介入风神的销售网络，意味着东风在乘用车渠道上的话语权已势微。东风将把主要精力放在东风商用车品牌的提升上。
实际上，日产在中国的整体架构分为两部分：东风汽车有限公司与郑州日产，其中东风负责轿车、商用车的生产；而郑州日产则负责生产皮卡和SUV，并负责在中国市场推广及进口日产汽车、提供售后服务及零部件销售等。
为了缩减销售成本，日产早在2001年7月就与东风谈判，欲把郑州日产纳入新东风体系”。郑州日产的中方股东———中信投资和郑州市政府，当时都已经同意合并，但遭到东风的拒绝。
东风方面的态度冷淡，主要是近几年东风卡车、轿车业务都处于上升趋势，自身的网络正在扩张和调整中，不想郑州日产横插一杠，成为负担。柳州改编说明，东风正在通过收缩防线来调整商用车渠道。
商用车一直是东风的主力产品。1999年东风深陷亏损旋涡，苗圩奉命出任东风汽车公司总经理，3年后扭亏为盈。为扭亏立下汗马功劳的，正是以中卡为主的东风商用车系列。
东风商用车也是未来苗圩与日产谈判的主要资本之一。“在保证东风利益的同时，东风拿出乘用车与日产进行充分的合作，在能保留东风品牌的商用车上，东风不想太多地倚赖雷诺日产。”东风公司总部有关人士透露。
柳州整编
为了提高东风在商用车上的整体营销竞争力，今年初，苗圩提出了“实现营销网络有效资源共享”的渠道战略，开始对东风庞杂的商用车渠道进行全面整编。
2002年，东风载重车公司把生产重点转向重型卡车，当年，东风的重型车产销量首次超过中型车，初步实现了商用车由轻卡向重卡的转型。为了整合东风的商用车营销业务，2003年3月26日，东风载重车公司党委书记、东风汽车贸易公司总经理周强怀揣一份合同书，奔赴柳州，与同聚柳州的柳州汽车公司、新疆汽车厂、杭州汽车公司、东风日产柴油机公司4家企业的老总，签署了商用车销售代理合同。“柳州整编”实际上打响了东风渠道变法的第一枪。
柳汽、新汽、杭汽、东风日产柴分别是东风公司旗下具有法人资格的独立经营的子公司，这几家公司的主营业务都是商用车。“柳州整编”，东风的初衷是，为了避免经营上打乱仗，减少内耗，降低营销成本。
此次整编的内容包括：价格整合、政策整合、业务流程、网络整合、过程控制等方面。首先，这4家公司的非传统市场的营销服务网络与载重车公司的营销网络合并，组建一个新的商用车营销服务网络，形成全东风商用车整体营销平台，在这个基础上，实现共享销售平台和市场信息。
此前，柳汽已在全国20多个省市建立起完善的营销网络，此次这20多家经销商将全部被载重车公司收编。
根据计划，柳汽、新汽、杭汽、东风日产柴4家公司所处的地理位置和销售现状，将它们现有的销售网络分为A类区域和B类区域，A类区域为其优势和传统市场，由其自主开发；B类区域为各子公司(分)公司的弱势或相互竞争的市场，将与东风载重车公司销售网络合并，整合成东风汽车贸易公司，建立统一的销售服务业网络，代理各子公司的销售服务业务。
苗圩此举的设想是，借此统一东风品牌体系和营销网络形象标准，统一商务政策、资金流、物流、信息流、合同管理、结算方式，进而提高东风商用车的市场竞争力。
一套班子两块牌子
另外，在“重商(商用车)轻乘(乘用车)”的总体战略框架下，东风将从一直由中方主导的神龙销售网络中淡出。
早在2002年9月，东风和PSA签订新合资协议后，双方就对原有的合资框架进行了调整。合资公司拆分为一个工业技术公司和两个销售公司。工业技术公司的总经理由东风公司委派，两个销售公司的总经理，由PSA集团委派。原神龙公司总经理刘卫东将掌管工业技术公司和两个销售公司，东风雪铁龙销售公司中方负责人是原北京大区主任唐腾，东风标致销售公司的首任总经理由法方的华南诺担任。
随着这一变化，神龙汽车有限公司的英文名称也由DPSA变为DACA，其中D代表东风，A代表标致，CA代表雪铁龙。与此同时，一直使用的“神龙富康”的品牌也彻底作古，取而代之的是“东风—雪铁龙”。而与“东风—雪铁龙”品牌相应，重返中国的标致，也将以“东风—标致”的品牌出现在中国市场。
2004年年初，东风将开始销售标致307。目前，东风标致正努力在中国铺设符合标致“蓝盒子”国际标准的销售网络。今年9月，东风标致将完成第一批经销网络的选拔，现在设在北京汉威大厦的东风标致品牌部正在紧锣密鼓地运转中。
标致品牌部宣传主管田效兰告诉记者，“东风标致品牌部是2002年年底刚刚成立的，现在还在招兵买马中。每天都有新面孔出现。根据标致原先的计划，今年7月第一批标致经销商就要选拔完毕，因为非典的原因，整个选拔被拖后了。我们会在9月对外透露渠道方面的消息。”
来自神龙经销商的最新消息称，在经销商选拔上，标致会优先考虑神龙的经销商，在此基础上再从全国范围内挑选，组成未来标致的销售网络。
此种作法更深层次的考量是，希望将来整合雪铁龙、标致两个品牌的国产车和进口车渠道。
早在2002年，雪铁龙就计划到2002年年底，选择神龙现有的60家经销商，在销售神龙公司产品的同时还销售进口雪铁龙汽车。雪铁龙还打算在中国建立一个销售本公司进口车的网络，初步选择14家。
由于政策原因，成立合资销售公司的计划最后被迫搁浅。今年6月，有关部门出台了《汽车品牌管理办法》(讨论稿)，《管理办法》规定：国家要求进口车和国产车必须分开销售。所以，销售公司在审批时，国家有关部门没有批准。而在标致的问题上，主管部门坚持认为，目前标致在中国还没有产品，成立销售公司显得不合时宜。
知情人士透露，为了规避政策，将来的东风标致、东风雪铁龙销售公司很可能会采用“一套班子两块牌子”———选择有实力的神龙经销商，通过另注册一个公司，来达到经营进口车的变通方式。对于这一说法，东风和雪铁龙的表态模棱两可：“我们会选择最合适的方式，来解决这一问题。”
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随着新东风扩军计划的全面实施，东风“分兵突围”的品牌战略变得日益清晰。
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