五年增10倍 柳汽自主梦(5)一切不盈利的行为都是耍流氓
50万辆整车销售目标，需要一个庞大的线下网络支撑。在姚利文看来，渠道网点数量固然重要，但提升渠道的质量与效能也非常关键。首先网点不要过于密集，应当按照市场的需求特点合理布局，然后在产品架构上给予支持，进而提升4S店盈利水平。
姚利文笑言：“一切不盈利的行为都是耍流氓！”，他坦言，东风风行的经销商90%以上都能盈利。
按照东风柳汽的统计，一家合资车企的4S店月销可以达到1500台汽车，而自主品牌却不足700台，中间有一倍多的差距，自主品牌经销商盈利能力堪忧。东风风行目前有400多家一级经销商，若按法人统计则有350家，平均下来每家年销量在700台到800台之间，略高于自主品牌平均水平，单一车型销售利润率和稳定的水平事业赢利性保持在健康状况。
“行业环境不好的时候，大家互相杀价，甚至出现销量与利润倒挂的现象，卖一台车亏几千，甚至上万元，这就是渠道模式有问题，同一区域内一级经销商的数量一定要控制，不能用行政手段去代替市场规则解决问题。”姚利文在谈到渠道建设的心得感受时，十分推崇市场杠杆的力量，对自主车企前几年恶性扩网的做法颇不认同。“车企要鼓励经销商内部繁殖壮大，你可以一商多店，你做大了可以再去投，而不是发展多个投资主体的经销商，一句话，控制经销商的数量，合适的就是最好的。”
东风柳汽在布局销售网点、服务网点时，总是优先考虑贴近商圈、贴近客户，贴近竞品，并由管理单个经销商向管理单个网点转变，力求管理的精细化，帮助每一个网点都发挥最大化的效率、效能与效益。
在多年的摸索之中，东风风行建立了一套以“倒品字”结构为特点的“风行运作”模式，以客户需求驱动网络管理，每一个(类别)产品都极力选择相匹配的渠道结构，能通用的则通用，不能通用的按照终端网点的具体情况做差异化的调整。尽量让网点布局贴近商圈，贴近客户，形成有效的销售半径、服务半径。
“每一个地区的客户需求都是有差异的，你的推广模式也要差异化。为什么有时候我们这个产品推出了，另一个产品就卖不动了？因为人的精力是有限的，一个销售顾问不可能每个产品都很熟悉，一个经销商也有他自己擅长做的事情。我们提出要更加专业化，更加职业化，这个团队卖SUV就卖SUV，或者专门卖MPV。”
这样带来的好处是，每一个员工都在做自己擅长的事，形成了 1+1> 2的效率。菱智产品稳定在每个月销售1万台的水准，估计2015年1月景逸销量可以达到2万台，牢牢占领住细分市场领头羊位置。
