背靠福汽集团，新龙马拥有东南汽车、福建奔驰、福汽研究院、等后备研发力量。廉小强透露：“新龙马第二款车型将是MPV，目前产品的研发工作已经进入后期阶段。”
对于历经千辛万苦生下来的“亲生子”，廉小强并不掩饰自己对于新龙马的偏爱。“东南汽车已经成年了，但还是个‘假人’，新龙马尽管处于幼年时期，但它既有心脏(发动机)，又有大脑(研发)，是一个完整的人。”即便如此，廉小强并不指望新龙马在3年内会赚钱。拿到乘用车资质，只是万里长征的开始。
当务之急是壮大自主研发体系。廉小强提出“1+4”的研发模式，即通过集团研究院的牵引，4个企业研发中心能够形成集成创新，构建完整的研发链条。除了整合集团内部研发中心，他提出了虚拟研发的概念，来整合国内外竞争对手之外的研发资源。
“很多基础研发已经放开，有了核心研发人员，一台计算机可以整合全球所有的资源。关键是理念创新和是否真正符合市场需求，并以最快的速度做出来。”他说。
真正要做到四轮驱动，4家企业还要做到采购协同、市场营销协同、人才协同，从4个方面全面提升福汽集团的核心竞争力。
以采购宝钢钢材为例，单个车企议价能力肯定不如集团大批量采购议价能力强，当采购量增长数倍后，采购成本的压力自然就会下降。
在销售渠道上，福汽集团能够提供给消费者从大巴到轿车全产品线解决方案，这是国内很多企业做不到的事情。比如，金龙客车有着丰富的海外销售渠道，产品已经顺利进入欧盟等全球100多个国家和地区，利用这些销售网络，新龙马产品就有机会出口海外。
更为宏大的梦想是，利用金龙汽车上市平台， 把新龙马纳入上市通道。在廉小强看来，即便企业在困难时期出生，有效进行资源整合能够帮助它成长得更快。
某种意义上，整合企业组织内、外部资源的能力是核心竞争力的体现。由于观念、文化的不同，这种整合能力甚至比研发能力还要难以达成和驾驭。
廉小强深知其中的艰难，复杂的股权关系，不同的利益群体的角力，整合存在困难在情理之中。即便做到表面整合，内部达不到充分融合也无济于事。
融合，恰是廉小强最擅长的管理模式，他在这方面他极具天赋。再复杂的局面，他都能很快理清思路，迅速抽丝拨茧，找到问题症结。就像再复杂的地形他都能迅速找到目标一样。
他有着与生俱来的坦率性格，直来直去，易于沟通，德方合作伙伴因此称他“很德国“。“战略上，合资企业股东之间的分歧肯定存在，但要做到最大化融合；文化上，要找到彼此最大的覆盖面。”这也是他在复杂的股权关系中高效运筹福汽的原因。
接下来，整合与融合仍然是他工作重心。
作为国内客车龙头上市企业，厦门金龙汽车集团旗下拥有厦门金龙联合汽车、金龙旅行车、苏州金龙等3条“龙”(整车企业)。在国内客车市场，金龙系与另一家客车企业宇通汽车，长期占据客车市场半壁江山。
近几年，双方的差距逐渐拉大。在财务方面，金龙汽车2013年实现销售收入208亿元，净利润为2.29亿元；同期，宇通客车实现营业收入220.94亿元，与金龙相差不大，但净利润高达18.23亿元，是前者的近8倍。
入主金龙后，廉小强希望能带给金龙汽车新的气象。在他看来，金龙是中国客车的知名品牌，要继续总结经验，充分发挥好品牌优势和上市公司融资功能，及时通过整合导入一些技术，加大营销力度，降低成本，进一步做大做强。
做加法，不做减法，是他当前对于金龙汽车经营态度。无论是政策扶植，还是新项目引入，廉小强都在做加法，而非改革内部的机构和人员的减法做派。在他看来，做减法是下一步要做的事情。
3条龙(业内将厦门金龙、苏州金龙和厦门金旅称为“三龙”)多年来独立发展，有各自的研发中心，要在短时间内整合在一起，并不容易。“首先得到大家的认同，再让大家能够听你的，让它服气，然后才有福气。”廉小强说。
2014年，福汽定下了(含厦门金龙)主要产品销量比增22%、产值和营收比增10%的较高经济增长指标任务。
“福汽集团产品线覆盖了几乎所有的汽车目录，可能不是规模最大的，但是一定是最有特色的。”这是他的愿景。
蓄能
廉小强习惯于将工科中“能量守恒”定律用在人文科学、社会科学上，并深信不疑。
他要做的，就是弥补福建汽车工业历史上的一个个短板，认认真真地蓄积力量。这件事，他做了5年多。
根据能量守恒定律，爆发只是时间问题。过往积蓄的能量，已经开始慢慢释放。东南汽车从巨亏到相对成熟，福建奔驰进入盈利状态，新龙马在爬坡过程中，金龙汽车有望进一步做大做强。对于资源紧缺的福汽而言，这已然是最美好的时光。但一路走来的艰辛，非当事人不能感同身受。
5年多时间没有周末。因为要与股东沟通，每年出国(境)两三次，加在一起不到10天，意味着往返不过3天时间。去日本出差五六次，廉小强很想去看看富士山，每次都没有时间成行。
为了参加戴姆勒的一个会议，他和同事半夜飞到德国，因为太晚，预定的房间已经被取消了，只有再返回机场，重新找地方住。
很多次在同一天内走马灯似地跟日本人、德国人、中国台湾人或中国大陆汽车企业高管谈判，谈判地点经常是在机场或者车站。
“你是我见到的最辛苦的董事长。”承接新龙马项目的合作伙伴、中汽工程高层因为经常在工地上见他来去匆匆，对他由衷感叹。现在，索性连晚上的时间都被工作挤占了，刚刚接手金龙汽车，他已经和企业相关人士约谈上百人次。
最困难的时候是福建奔驰项目建成前后。根据国家产业政策，没有研发、没有发动机产品，整车是不能上市的。当时，工厂有1600名工人，每天亏损150万元。德方高层说：“能不能先终止这个项目，损失我们按股比分担。”
“这么多员工怎么办？”廉小强说。为了拿到“准生证”，他一次次地“跑部”，一年时间就跑成了航空公司金卡，当然，因为企业亏损，往返北京都坐经济舱。
最长的一次在部委走廊上待了7天，堵着人家说福汽的特殊情况，希望能先安排准入。一位有着同样“跑政府”经历的人士对他说：“我在走廊上最多待3天，你一个董事长待了7天，不容易。”
还好，对于福建戴姆勒而言，最困难的日子已经过去，现在已经进入盈利状态，并且前景一片光明。“缺少资源的时候，竭尽全力做事情是惟一的出路。”廉小强说。
“尽力做到最好”是廉小强做事的一贯态度，贯穿了他下乡、求学、工作的数十年人生。在他看来，最困难的时候，反而是聚焦能量最快的时候，也是成长最快的时候。
与坐享其成相比，他更愿意追求通过努力换来的成就感。
1977年冬，一个从小在福建长大的南方小伙子，坐三天两夜火车去东北长春读大学。作为文革后第一届大学生，他汲取知识的方式近乎疯狂。坚持4年食堂、课堂、寝室三点一线的单调生活；零下十几度在雪地里背单词，落下了至今未愈的咽炎；期末考试前15天攻克高难度理科题来全面提升自己(当时自己学习工科考题比理科简单)，然后考试时体会一览众山小的快意。
以进攻的姿态挑战自我，廉小强说，这也是储存能量的一种方式。大学期间，他多次拿到班中惟一的满分，大学期间30多门考试课平均成绩在90分以上的有三个人，他是其中之一。
廉小强很会读书，但并不读死书。考入大学前，他曾在农村的广阔天地中做了4年知青，因“农活太厉害”被推举担任生产队长时，不过18岁的年纪。他还有极强的艺术天赋，写一手好字，画画也不错。小学时，就作为福建省代表参加全国少年美术展。
受益绘画基础，廉小强的设计能力在后来的汽车外观设计中大放异彩。东南汽车推出的很多款反响不错的车型，都是他亲自做造型总监。
让他变得更强大的是极强的自律感。即便是在前途无望的知青年代，他也拒绝自己随波逐流。不抽烟，不玩牌，上小学时家长老师说打麻将不好，这辈子连碰都不再碰。具备这种素质的人若再有使命感，往往是从事管理的不二人选。
由此，不难解释廉小强参加工作后很快被重用的原因。最初在交通机械厂当技术员，做设计，因为表现优秀，很快被提为总体设计师，很多名校毕业的老工程师给他打下手，主持设计的原型车后来成了福建第一辆农用车。
彼时，廉小强的梦想是到交通科研所从事科研。后来被借调到省交通厅人事工作，半个月后，被厅长看中，作为人才正式引入时，他还在问：“能不能工作一段时间调到科研所啊？”
后来，他在交通系统种种顺风顺水，以及在事业最得意的顶峰调至福汽，被演绎成一段精彩的救火故事。
日积月累的能量积累，让廉小强每次在最关键的时刻，交上一个漂亮的答卷。在被问及“最希望自己拥有哪种才华”时，他的答案是：“破解难题的一种智慧”。
这种智慧在过往5年的福汽时光中，已经显露锋芒。而今，被赋予更大的责任，也意味着将面对更大的挑战。自主新龙马如何破局？金龙汽车的整合从何处入手？“四轮驱动”的福汽如何在中国汽车版图上找到自己的位置？再次选择出发，廉小强惟有义无反顾。
