破局之思

　　中国车市就像那黑白分明却繁复难懂的围棋：市场的广阔决定了其复杂性、市场的巨大潜力注定了其竞争激烈、而没有了“象田马日”的规则制约更令其永远看似无章可循……

　　这盘棋走过“2001中国家轿元年”、进入“2003中国轿车市场井喷”，到2008年已是行至中盘——格局初定，虽空尚余，但未来仍变数多端。仅就合资阵营而言，上海大众早在九十年代便自豪地宣称：“拥有桑塔纳走遍天下都不怕”，先机已占；上海通用则靠“十万元家轿”的定位在中国家轿起步的那个时点，走对了一步好棋；而后起之秀东风日产、北京现代亦开始举旗征伐……

　　狼烟四起之处，此刻的一汽-大众虽凭借奥迪早早抢得了公务车市场的绝对优势，但奔驰、宝马挟品牌、技术之优势来势凶猛，实力不可小觑；一汽-大众体系内的大众品牌，在A级车仅靠捷达、宝来、速腾三杆枪打天下，B级车迈腾初试锋芒，此刻别说无法与B级车市场老将帕萨特直面抗衡，就算与雅阁、凯美瑞相比也难称敌手。

　　从市场看，一汽-大众原来的优势区域——东北市场正在被逐步蚕食；北京现代以地主之优威胁着雄踞这一市场的一汽-大众；随着广东日系合资企业的崛起，一汽-大众在华南仅有的广州市场也开始锐气大减……

　　可就在这一年，在爬坡40万辆销售目标的同时，一汽-大众的高层却已经为未来绘制了百万辆体系能力的蓝图。

　　如何破局？是摆在时任一汽-大众销售公司总经理胡咏面前的一道难题，他只能赢——带领团队为一汽-大众实现百万辆体系能力铺就一条直通市场的坦途。

　　站在不足年销量不足40万辆平台上挑战百万辆级的销售目标，就像严重超载、一路狂奔在高速公路上的卡车。体系升级，而影响这一目标的实现因素又是纷杂的：市场、竞争对手、产品……从哪里入手？

　　提升体系能力从去旧浮新开始

　　2009年，一汽-大众经销商大会，现场掌声阵阵，在这次会议上，一汽-大众提出了“一汽-大众销售公司体系能力提升、经销商合作发展”两大计划。

　　自一汽-大众销售公司成立，渠道不断拓张，十几年过去，新建展厅现代恢宏，而很多早期建设的4S店已经是展厅陈旧、设备老化。一汽-大众在此次经销商大会上提出的“经销商合作发展计划”的第一板斧便是“展厅升级”。从这一年开始，一汽-大众加快了老展厅、老车间升级的步伐。他们对老展厅、老车间升级的重点不是单纯地硬件投入，而是对展厅空间、工位进行优化，升级之后的一汽-大众4S店，无论是展厅还是车间工位，空间利用率都提高了超过40%！经销商展厅形象和服务能力得到大提升。

　　转变总部职能，变管理为服务

　　熟悉一汽-大众的人都知道，近年来一汽-大众对经销商的培训已经渗透到各个级别，各个地区。在2013年广州车展期间，一汽-大众销售公司培训部经理曾向笔者介绍说：“我们非常重视对经销商的培训。至今年年底，一汽-大众在全国有六个全功能的培训中心投入使用，分别在长春、北京、青岛、上海、成都、广州。在培训中心有模拟展厅、模拟车间、电话教学、技术培训、试车跑道等等。我们可以用更贴近经销商实际工作需要的环境、方法和课件，来培训经销商，提高能力。今年给经销商提供的培训超过8万人次。在未来几年，预计到2015年的时候，这六个培训中心进行成熟运转，将能够为大众品牌、为我们整个体系提供超过30万人次的培训。”

　　围棋之道始于虚空，执棋中盘，精妙的算计更在于如何发现自己以及对手的虚空。一汽-大众营销团队对自身体系的思考便是从“识别能力以及培养核心竞争力的能力”开始，他们追求能够在不同的管理阶段对营销体系进行识别，并且在识别的基础上培养团队最应该具备的能力，这个“团队”的成员包括一汽-大众店头每一位销售员、车间每一位维修工。而一汽-大众总部的任务便是从管理型转变为服务型，为销售区域、为渠道、最终为经销商服务。

　　提升体系能力，由“管”到“教”、到“服务、支持”，一汽-大众销售公司靠整个团队、合作伙伴共同努力的方式，来提升销售团队的整体素质。胡咏是这样看待对培训的投入的：“在不同的管理槛上，面临的挑战和要求是不一样的，解决方式也是不一样的。卖30到50万辆的时候，能力可以相对弱一些，手段可以简单一些。卖到100到150万辆，管理的标准、要求、手段、流程可能就要更高的要求。未来我们还可能要驾驭200万辆、300万辆的营销规模，在那个节点上对整体能力的要求又会是另一个更高的层面。从这个角度来说，加大各个层面的培训力度是提升整体能力的必然选择之一。”

　　布局精当，渠道建设走向市场深度

　　注重对微观市场的把握，建立起差异化的网络标准，让渠道建设的重心向空白地区纵深发展，向二级市场、三级市场的深度下沉，是目前一汽-大众渠道建设的核心方向。由于中国的市场广阔，且经济发展极不均衡，一汽-大众摒弃了简单的追求网络覆盖度有多高、网络数量有多大的覆盖方式，而是采用实现科学、合理的网络覆盖。笔者调查发现一汽-大众网络呈梯级状分几种形式：一种是旗舰店，主要覆盖重要的中心城市，北、上、广、深；第二种是以Ⅰ型店和Ⅱ型店为主，主要覆盖B类城市或者通常讲的二线城市；而在更小的三四线城市，一汽-大众则建立了最低端的网络模式，即mini4S店。mini4S店有完整的展厅和服务功能，只是体量小，在这里同样可以为用户提供完整的品牌体验。胡咏在总结这种网络布局模式时对笔者说：“这种覆盖方式有几个好处，首先能够保证覆盖质量非常高，其次它在保证营销质量的同时，能够最大限度降低网络的运营成本。如果经销商网络运营成本很高或者不合理，经销商不赚钱，不能生存，那就谈不上让用户满意。”

　　精妙的布局带来“冲”的机会

　　2011年初，一汽-大众宣布“取缔非授权二级网络”的决定，一时间业界哗然。其实，自2008年下半年开始中国汽车市场增速已经放缓，特别是受世界金融危机的影响，人们的消费信心遭受打击，这就导致了一些汽车企业销量的大幅下滑。在这种情况下，二级网络是企业正规销售渠道的一个有力的补充，能够有效保持企业在市场上的拓展。而一汽-大众当时无论是渠道布局还是4S店数量，距离其长远目标都还有很大的差距，此种情势下抽掉稀释的水分，人们不禁要问：一汽-大众这是在跟市场掰手腕还是在跟自己较劲？都不是，这是一汽-大众坚持网络发展共赢的理念，确保符合厂家、经销商长远发展利益的网络健康发展。如此一来，正规授权经销商利益有了保证，同时用mini4S店替代了非授权二级网点，也能够更好地占据游移的市场份额。

　　事实证明，一汽-大众这招堪称妙棋。围棋中有一个词叫“冲”，即用紧靠着自己棋盘上的原有棋子，向对方的“关”形中间的空交叉点行棋，运用自己之强阻击对方，将对方棋分成两块，有利地寻找机会消灭对方。一汽-大众“取缔非授权二级网络”这一“冲”，确实起到了用精干小分队在弱势领域撕开口子的奇效！