东风裕隆总经理吴新发吴新发：各位在座的嘉宾和所有的媒体朋友们，大家上午好!时间已经是中午了，大家可能待会儿都需要红牛补充一下体力。今天很荣幸有这个机会参加这个讨论，我先分成三个部分来做说明，第一个部分是公司的一个背景介绍，第二是我个人的一些亲身的体验，第三是一些模式上的探讨跟未来可能的机会跟挑战。
第一个是东风裕隆公司是东风集团跟裕隆集团在2010年正式成立的一家新的合资公司，目前位在杭州萧山，品牌是纳智捷，我们定位在中高端，裕隆集团在海外以及在去的发展，裕隆集团在汽车事业的投入，刚好跟我们整体的汽车产业是六十周年，今年也是六十周年，当时是有两个目的，一个是以发动机报国，另外一个是为中国人装上自己的轮子，这两个目的而成立的汽车产业，最终的目的就是要打造一个我们中国人自主的所有全价值链，从研发一直到生产制造，到最后的销售，能够完成的一个整体的汽车工业。因为在台湾，所以台湾的市场规模小，在1990年代的初期，我个人就已经代表裕隆集团到了大陆来考察，当时有非常多的机遇，不过我们在当时只做了部分的投资。在九零年代的后期，一个特别的机会，在菲律宾接收了日产菲律宾的工厂，跟它整个的经营权，所以我们在菲律宾是跨出海外的第一个投资案，目前仍然在菲律宾经营着。
第二个投资案就是跟东风在广州的合作，风神汽车，各位有在2000年了解汽车产业变化的话可以知道，当时创造了一个风神传奇。第三个阶段就是我们现在在杭州的东风裕隆的纳智捷品牌的这个阶段。下一个阶段就是两岸合作如何走向新兴市场跟发展中的市场，比如说我们在下一个阶段，可能在俄罗斯的发展等等，都会是我们整个东风裕隆，或者是裕隆集团发展的一个方式。
很荣幸的，我是从19983年就加入裕隆，所以我的工作历程一直跟着这个发展在走，我从研发到销售，到企划，到最后第一任的裕隆日产菲律宾的副总到总经理，负责销售到制造，在这个期间，同时又日本人，有菲律宾人，有中国人，有各地不同文化的融合，这样的一个合作模式。
第二个阶段就是跟日产在台湾合资的一家裕隆日产公司担任总经理。第三个阶段就是在三年半前到了杭州，所以我虽然是最早来到大陆参与这个市场机遇的考察跟调研，但是在座的各位我可能是在大陆居住最短的时间，居住了三年半而已。
第三个，目前我们来看，现在其实国际上各个汽车厂之间的联盟或者是并购也好，或者是股权的交换也好，不外乎三个目的跟三个模式，所以今天我们这个大会的主题有两个很重要的，一个是策略，一个是方法。先要理清的就是您的目的跟策略是什么?如果你的目的第一个是我希望扩张我的整体的销量，我希望扩大我的平台研发的成本，我希望在经济规模上面的成长更容易地扩张出去的话，它是一种模式。比如说大众汽车不断地兼并并购了各个小品牌，在欧洲不断地现在拥有的所有的品牌，因此它是一个相当成功，相当具有扩张性的一个模式。
另外一个模式是资源互补的模式，就是你拥有的技术也好，管理也好，你的工程能力也好，或者是你的市场的占有也好，跟我所拥有的之间，刚好可以，我们中国人讲这句话，相辅相成，互不矛盾。那这样的一个案例，我想一般来说，它的成功机会相对比较高，因为彼此是站在共同利益上的一个推动，而且彼此在策略上的制定会比较一致，更重要的它的资源的互补性非常强。我举一个目前来看算是比较成功的案例，就是雷诺跟日产的一个合作，形成了一个超越六百万辆的这样一个规模的一个整体的一个规划。另外一个比较成功的案例，比如说现代并购起亚的一个结构，都成就了一个新的规模，然后彼此在这方面的资源上的互补。因为雷诺在过去来看，为什么我今天说，因为刚好这个过程我有参与到，因此雷诺所需要的比如说制造的管理能力，日产的制造的管理能力，在座不知道有没有雷诺的人，绝对优于在雷诺的这种模式啊，它在成本以及质量上控管的一致性相对好。在发动机的研发上面，日本在汽油的发动机是比较强的，欧洲在柴油的发动机是比较具有它的优势的，所以它不需要各自去发展各自的，可以个别去做这样的一个互补性。在市场上的开拓也是一样，在日产，在中南美的市场，相较于雷诺在南美市场的占有率跟它的工厂的运用率来看，相对要弱，因此彼此都可以互相来互补，而形成这样的一个效益。
第三个就是直接把品牌，把整个公司并购下来，而希望透过这样的方式，能够把整体的规模来做一个扩大，但是运作要成功的，目前来看还没有看到非常成功的案例，但是已经有产生的，像刚才主持人已经介绍过的，比如说我们中国的吉利汽车收购了沃尔沃，这是整个收购下来了，然后菲亚特收购了克莱斯勒等等的案例。在整个合作模式的方式之下，最重要的两个关键要素，就我过去的经验来看，一个是资金的运作，没有钱可能没有办法做任何的后续的合并上的也好，或者是合作上的效益的成长。
另外一个是人与人之间，人才与人才之间的融合跟交流，这个如果能够产生它的一个非常和谐的，或者是一致性的合作的话，这两个关键的完成，才有办法达到我们刚才讲的各种，不管是互补性的也好，或者是独占性的也好，或者是扩张性的也好，才有办法完成这样的一个目的，我想这个是我们过去所了解的一个经验。
第三个就是，过去这几年来我参加所有的论坛，我们所有在座的各位，以及我们政府的领导，产业界的各个先进前辈，还有我们专业的媒体等等，大家都提到，我们现在已经是汽车第一大国，但是不是强国，所以现在都在谈的是如何要做强。那么做强刚才陈司长也提到了很多非常具有意义的内容，我就不再重复，我也非常赞成。
但我这边提供几个可以参考，或者是可以重新思考的模式，或者说它有机会被具体落实到如何去做强。要做强不是因为自己想做强，要做强是因为被人家竞争之后你不得不做强。所以要做强必须要开放，要开放更强的竞争者来竞争。我们在奥林匹克的运动场上，如果一流的选手，我们比如说刘翔，在110米的跨栏比赛上，如果没有一个比他更强的对手的话，他可能不会进步，所以我们需要有一个更强的竞争的一个环境。那这样的一个竞争环境之下，自己就会想办法做强。可是大家很容易把所有的资源都集中在第一大市场，就是我们国内这个市场，因此这个框框会限制了我们做强的发展。应该把这个部分往外去走，刚才提到走出去，走出去有两种模式，一种是自己走出去，比如说我们看到像现在的吉利、长城，都是自己走出去。第二个走出去是借用合资品牌、国际品牌的平台走出去，这一点各位可能会比较意外，但是这一点在过去裕隆的经验来看，它是有很大的帮助的，因为布局全球不是那么件容易的事情。我们知道乘车的出口对于当地市场的复合型来看，能不能够真正符合当地市场的需求，这也是一件很大的挑战，对当地的消费者跟整个渠道的运作，是一个极大的挑战，这个可以借用这样的一个平台，或者这样的一个经验，或者在未来的我们国内的一些产能的足够的这个部分，往外走出去，虽然还是可能挂着的是别人的品牌，但是从这里面去学习如何占领新的市场，这是一个从这里面学习到如何走向国际化。如何走向国际化的过程里面，自然就会压迫自己，会变成更强，否则的话，只是在同一个市场里面，彼此互相地竞争，那这样的竞争的结果，最后可能会削弱了自有的长期的发展，因为一个品牌或企业的最重要的目的是永续经营，如何永续经营，就要往外扩张，才有机会做强，这是第一个可以想的或思考的一个模式。
另外一个就是寻找现在可能国际各大品牌还没有能力或者是还无暇顾及的后新兴的市场，所谓后新兴市场，现在大家都把重点聚焦于金砖五国或者是G20，G20之后还有哪些机会?我觉得对我们中国大陆的所有的品牌或集团来看，是应该往这方面去花一点时间去探讨，因为我看到中国在这方面所跟这些地区，跟国家所投入的资源跟协助，跟协助他们成长发达的过程里面，具有举足轻重、关键性的角色，我们好好利用这种关系跟角色，先占有这块市场，利用这样的市场来开始扩展我们走出去的一个新的经验，甚至把中国制造这个品牌的定位跟价值重新巩固起来，把它变成一个引领世界上，或者在世界舞台上可以同样具有竞争力的一个机会。这种模式上面，资金跟人才的需求就是未来很重要的两大资源，我想这方面是我们过去我个人的一个经验，以及在看到我们要做强的方面。
至于说要透过资本的运作引进技术，或者通过合资方式引进供应链、价值链以及其他等等，我想在座的各位以及之前的讨论都已经有了，我在这边不再重复，我把刚才几个新的想法可以拿出来大家探讨一下，谢谢大家!
