林雷：买方市场环境下经销商发展模式探讨
新华信联合总裁 林雷新浪汽车讯 11月28日-30日，以“集谋聚势拓启新篇”为主题的2012中国汽车流通行业年会在苏州盛大举行，新浪汽车现场报道，并进行微博直播。以下是新华信联合总裁林雷先生的发言实录：
各位领导、各位来宾大家下午好，非常高兴能够参加本次年会。今天上午各位领导和专家，已经对中国的汽车市场做了比较充分的论述。结论应该是这样的，在未来中国汽车市场将会保持一个相对低速增长的速度，时间会持续比较长。另外一个就是我们的经销商在未来，会遇到一些挑战，特别是我们的销售利润的挑战。第三个就是我们需要变革，这个情况下应咱们协会的要求，就做一个关于在买方市场下国外一些成熟的业态模式的借鉴。这个模式中间我们用了一个欧洲和美国比较成熟的数字进行分析和探讨，希望对我们未来得发展有所借鉴。
这是一些比较关键的背景数据，我就不多多引述了，在我们过去的十年间，集团与渠道的快速发展，已经开始逐渐形成我们现在相对比较固定的盈利模式，但是这个盈利模式也面对挑战，我们应该在哪些进展，我就用了一些欧美的案例分析对我们未来得发展给一些指引性的概念。我的这个部分分两个部分，一个是关于成熟市场主要的参数比较，另外一个就是对我们现有模式的探讨。这张图是经常被引用的一张图，想要告诉我们的很简单，就是说成熟市场产业链数据来看的话，应该说后市场和流通服务领域的利润应该是足够的。
换句话说，从这个数据来看，我们利润的水平，应该比我们现在好很多。这在整车里面只占其中一部分，只有10%左右，加上零部件也不到40%，后市场我们大有所为。下面我们从欧洲市场和北美市场挑了一些上市的经销商集团，和我们国内的经销商集团做一些比较，在这些比较中我们想看到几个情况，第一个就是在欧洲和美国还有很多没有上市的经销商集团，但因为其中一些财务数字的原因，我们就没有拿来做分析，我们拿了一些在欧美上市的经销商集团数字做分析。
我们国家也有一些非常优秀的没有上市的经销商集团，也拿了一些上市的经销商集团进行比较。我们可以很清楚地知道，我们的毛利率水平和欧美上市比较好的企业相比还是有一些差距，我们毛利率有的企业集团非常好，有的企业集团就差的比较远。欧美毛利率水平是15%，暂且可以是我们的一个标杆研究。
再看一下他们的收入结构，收入结构来看，我们可以看到，从我们所看到的美国和英国，他们的新车销售，占其收入结构的52%，二手车业务占29%，配件售后是13%，金融是3%，其他是3%，对比我们自己2011年上市经销商集团收入我们新车收入占到90%多。应该讲收入结构上我们和欧美之间差异非常大。而从利润我们可以看到，现在我们还是新车销售是主要的来源。二手车占15%、配件售后38%，而我们的新车销售是59%、60%左右。
我想说一下最近我也参加了一系列的论坛，应该讲在未来我认为新车的销售收入以及新车利润来源，还将在很长一段时期是我们经销商的利润来源之一，或者主要来源之一。我们把金融、二手车方面的利润和销售做上去，来均衡我们的销售结构。这里介绍一下，有三张图可以很清楚的看到，美国经销商的利润结构，在1985年，美国经销商的利润结构，新车销售的利润占其利润的77%，后市场的业务16%，这是1985年的时候，1991年的时候，美国经销商的利润结构发生了很大的变化，新车销售利润从77%到了25%，后市场的利润从16%上升到了55%。在这七八年间美国经销商的利润结构发生了很大的变化。我们看2011年和1991年相比的话，虽然有了很长时间的发展，但总的结构还是维持相似的状态，也就是后市场业务的利润、新车销售的利润和二手车利润没有发生根本性的变化。
我们现在所在的位置，如果从刚才所引用的中国几大经销商集团利润结构来看的话，我们现在新车销售利润是60%，换句话说我们已经走过了1985年美国经销商集团的利润结构，已经开始向1991年经销商利润结构开始演变。这个对我们的经销商集团来讲，如何进行一个业务的调整，是一个比较大的启示，就是说我们如何向着一个成熟市场所告知我们的一些经验和轨迹进行发展。
今天上午也讲了一些大家熟悉的状态，这会儿我们就给了一些发展方向的建议，二手车业务，这个谈了很多年，应该讲美国二手车和新车的比重，德国的、日本的还有中国，这是大家很熟知的一些数字，我就不重复了。这里有一个数字是很值得我们来参考的。在美国，二手车是通过什么渠道和最终用户进行交易。可以看到在美国有60%的二手车是通过整车厂的经销商。德国的略有不同，整车只有38%，独立是15%，47%是通过了个人之间的交易。日本也是另外一种情况，中国我们毫无疑问，二手车业务大部分还是独立的二手车经销商完成。但我们现在的业务量很少，还不能代表一个固定的模式。说明一点，我们在座的很多都是整车的经销商，应该讲，我们在二手车业务方面，应该有很大的发展空间。一方面我们需要政策支持，所以，我们协会在这方面其实帮助我们改善这个环境，税收的环境和一致性，需要更大的支持，已经做了很多支持，希望有更多的支持，更多的来讲的话，经销商集团可能在二手车业务上，从过去比较分散在各品牌下的管理，有可能的话可以集中起来管理，比如说建立一些二手车的集团，以集团为基础，做一些二手车的中心，使二手车可以在集团业务内进一步的发展。
应该说，今年在北京来讲，我们的新车销售量已经是上升很快。其中大部分的贡献是来自于置换，很多市场上二手车增长是跟置换紧密相关。所以经销商集团在这个方面可以从集团的角度制订相关的战略和一些功能，当然要避免和我们一些厂商品牌的二手车能够发生冲突。但经销商集团是大有可为。
消费信贷，这个大家很熟悉的。中国消费信贷现在量很低，渗透率很低。这是我们的调查结果，我们可以看到在全国过程中有80%的消费者有意愿贷款购车。其中70%的消费者是愿意超前消费，可是最后我们发现，实际上通过信贷买车只有10%到15%之间。说明一个问题，其实我们的需求是存在的，只是我们供给的问题。但同样一点，我们下一步的需求点在什么地方，已经开始显现出来。更重要的是我们如何来做？这里也给出一个调查的结果，我们看到，从影响客户选择消费信贷的因素和影响经销商推荐消费信贷的因素。
从经销商来讲这里所列出的情况是大家比较熟悉的，包括我们的运营成本我们的收益带来的客户量，带来的保有量等等这些情况。以及拒贷率、服务总量和贷款总成本，这里说明一个概念就是说，现在我们在消费信贷方面已经到了一个触发的阶段，随后应该会有比较好的高潮发展期。
第三个考虑方向是融资业务，可以说融资在欧美发达国家已经成为了一种相当重要的方式，甚至融资租赁占其销售量的30%、40%，也就是说他们30%到40%的车是通过融资租赁方式卖出去的。在美国，现金购车只占20%，融资租赁占到将近50%，30%多是消费信贷。融资租赁的方式已经占到很大的比重了，中国也会追寻同样的模式。融资租赁由于产权并没有给到消费者这一端，所以消费者的关注面有所改变，从产权到使用权的关注，比如说过去消费者比较关注产权，就是一定要买下来。融资租赁就是通过使用权就可以了。这个会使经销商和厂商这方面得到一个比较大的对客户的维系。
在美国融资租赁的客户，一般原计划五年换车，通过融资租赁就可以提前三年换车。随后维修保养基本全部在4S体系里面完成，还可以升级，好处应该是很大的。同时我们看到在美国融资租赁的主体业务，及厂商的体系，占到25%左右。有大量的独立的融资租赁公司、银行。在中国来讲，我觉得经销商集团应该说在这个方面是有力量可为，因为有我们金融的监管政策，所以出现这么大量的独立租赁公司的可能性比较小。所以说经销商集团由于其有实力，可以在客户和厂商之间搭建一个渠道。所以我觉得经销商集团可以发挥一个比消费信贷更加独特的作用。换句话说这个钱是赚手续费还是金融的一些收益。在美国已经有一些公司开展这些业务了，这里有两个例子，一个是厂商的例子，一个是经销商集团的例子。
售后服务和零部件业务，其实阶段上我们还是输给了发达国家，在多元化主体方面，中国已经出现了几乎所有需要出现的形式，但在产品的专业化方向，在管理运营方向品牌我们差距还很大，我就不多说了。有一个问题，就是零部件的供应和开放化。这一点，应该讲在美国市场上零部件的开放程度是相当高的，在中国目前来讲，还处在某个阶段。今天早上的时候何会长对这个问题已经有了一些阐述，我们也是希望政府能够推动新政策的发展，来推动零部件市场的进一步开拓，从而来为我们所谓的后市场空间能够提供一些更多和更广阔的机会。
这个经销商集团大有可谓，特别是区域性的集团，在某个区域内新车的采购，有的经销商集团在某个区域内新车的采购超过了20%、30%。所以区域内渗透力很强的经销商集团，在零部件开放以后，可以说在后市场方面有很大的作为，比如说建立自己的品牌维修连锁，如果零部件开放以后，对我们的4S体系冲击会非常大的。因为那些独立的维修企业，也可以拿到合格的有品质的零部件，其实对我们自己的4S集团影响很大。如果我们经销商集团可以做好相应的准备，比如说区域内建立自己的品牌连锁的话，应该可以在零部件开放以后的情况下，可以避免冲击，又可以参与到进程中来，从而扩大自己的市场。这些优势我就不提了，各位老总都是非常熟悉的。
最后，我谈一下金融保险业务，这个在国内开展也是非常积极，成果也是十分显著，而且也成为我们经销商集团利润的重要来源之一。应该讲，在短短的时间内，我走过了高速成长、主体的成熟，另外一点我们利用现有法规的灵活性，当然今天上午听到说在法规上可能有收紧的概念，而且我们有业务创新的热情，这个我们应该维持我们的现状，或者紧跟政策的调整。当然我们还是有一些创新点，就是延保业务，这个已经开始尝试，在一些家电、数码当中，延保业务已经开始被消费者所接受。最早开始的时候，消费者不接受，现在来看消费者在其他的产品上已经开始接受延保业务。
所以经销商集团是可以和保险公司、延保公司进一步推进一些延保的产品。这些产品核心的目的就是为了使消费者能够留在自己的体系内。还有就是要跟厂商的延保业务保持好关系，如果我们经销商集团有独立的延保业务，要注意风险管控，当然可以跟保险公司独立的公司进行合作，使这些风险降到最低，这是一个非常有意思的发展空间。
最后我谈一下精细化管理，精细化管理永远是一个永恒的问题。特别是当我们在过去的高速增长结束以后，精细化的管理就越来越到了一个更高的水准。这里也有一些成熟市场可以学的，比如说台湾市场，我们有同样的文化，同样的消费人群的相似性。在这个市场上来讲，可以看到这里有一个例子，叫“终生价值客户”。建立这样的终生价值的体系是比较困难的，也是要花很多的时间和精力，因为在台湾的地区竞争是很激烈的，很多新车销售是靠置换完成的。到店的人数是在下降，甚至是负增长的。所有的核心工作功夫是在店外，所以要取得成功，不仅仅是在4S店，而是在4S店外。有的经销商集团建立了小的店内的销售团队，也有比较有力量的店外的客户团队。
下面的就是所谓的客户感知，我们现在也有一些很好的终端，但是国内的研究显示，这些设施大部分是为了展示，展示和客户感知是两个概念。但另外很重要的一点，我们在做这些活动当中，我们忘了自己的员工，社会的员工工作量出现了大幅度的增值，甚至叫做二次工作。在成熟市场来讲有一些比好的方法，通过设备和软件，使自己员工的工作效率大幅度提升，不会出现二次工作，或者一些工作量的大幅增幅。
做一个小结，毋庸置疑我们的市场发生了根本的变化。我认为我们经销商的第一个阶段已经基本结束了，也就是说我们跑马圈地的阶段基本结束了。虽然我们还有一些市场的布局，基本来讲我们的规模发展已经达到了一定的程度，随后我们会转化到第二阶段的发展，就是从我们业务盈利模式的建立，特别是我们如何能够维护我们客户终身价值的挖掘。我们可以利用我们的资源，比如说老板的关系或者老板的资源可以拿到一些土地。但如果第二个阶段来讲，我的终身价值在这个体系内实现的话，我们所到的就是我们的管理能力，所要的就是全体员工对事业的要求。比如说我们渠道的投资已经从所谓的投机性投资转为投资性投资。我们也非常希望，能够看到我们的经销商集团，通过第一阶段发展以后，顺利进入第二阶段发展。共同推动中国的渠道由大变强。谢谢大家！
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