一汽通用蓄力起跑

　　正当人们认为一汽通用汽车将开始以新姿态重新起航的时候，它却又陷入沉寂。两年后的现在，它重新浮出水面。为什么？

　　ABR记者 孟为

　　在人们几乎将它遗忘的时候，2012年4月的北京车展上，一汽通用轻型商用汽车有限公司再次高调亮相。这距离它上次高调登场已经过去了两年的时间。

　　2009年8月，一纸合资协议将共和国汽车的长子——中国一汽和美国三大汽车集团之一的通用汽车联系在了一起，双方共同成立商用车合资公司----一汽通用汽车。

　　从成立之初，这家新合资企业就喊出了“成为全球销量第一的轻型商用汽车制造商”的口号。

　　众所周知，通用汽车在中国的另一家合资企业上汽通用五菱在几年的时间内创造了微车发展的奇迹，一跃成为全球最大的微车生产企业。

　　因此，人们对于一汽通用汽车也充满了更多的期待，期待它能再创奇迹。

　　2010年1月15日，新成立的一汽通用在广东东莞召开了第一次经销商大会，并带来了合资公司的第一款新产品——解放501轻卡，并发布了未来一汽通用汽车的产品规划和目标销量。

　　正当人们认为一汽通用汽车将开始以新姿态重新起航，大有作为的时候，它却又悄无声息地远离了人们的视野。两年的沉寂，一汽通用到底在做什么？它现在又将如何重新出发？

　　2012年4月22日，《汽车商业评论》专访一汽通用执行副总裁刘立岩，他为我们细数其中原委。

　　融合

　　一汽通用汽车的合资之路走得并不是一帆顺风。

　　早在双方合资之初，《汽车商业评论》就认为，一汽通用汽车能否如上汽通用五菱一样成就一段传奇，不仅要靠产品的竞争力，更重要的还要看中国一汽与通用汽车是否能够完成好企业文化的融合。

　　企业文化的融合成功与否，将是合资公司能够谈论未来的第一步，这也是一汽通用必须迈过的一道坎。

　　刘立岩坦言，一汽通用在文化融合的过程中确实遇到了很多的现实问题。

　　在一汽和通用合资前，中国一汽内部率先完成了对一汽轻型商用车的南北整合。南北两个工厂，一个在北国之城哈尔滨，另一个在彩云之南的云南曲靖。两家工厂都有着不同的文化，北方工厂强调干事快，而南方工厂虽然节奏比较慢，但注重细节。两个工厂在整合的过程中文化磨合就用了差不多两年的时间。

　　中国企业之间尚且如此，中国一汽与通用的文化融合就更加艰巨。

　　“双方不仅在文化和思维方式上有着差异，特别在管理思路上，合作初期的分歧就更加明显。”刘立岩说。

　　作为两个老牌的汽车集团，双方无论在管理经验还是业务流程上都有着自己固有的一套标准和模式，这给一汽通用在管理上的融合带来了很多的挑战和困惑。

　　例如，在中国一汽内部生产新车前会有一个生产准备的环节，而通用则不理解生产准备环节到底要做哪些工作，在双方的对话中，他们会更多地强调通用所坚持的断点管理。相反，一汽也不了解断点管理如何操作。

　　如果双方各执己见，那么在对话的过程中就会产生不愉快，这也是双方都不愿意看到的结果。

　　如何协调？一汽通用吸取了中国外交思想中的精髓——“求同存异”。

　　文化背景、管理思路、生产流程上的不同是合资之初存在的客观事实，但是合资双方在满足中国市场需求上的认识是一致的。

　　从这个出发点入手，一汽通用率先开始组织机构调整。

　　“一汽也好，通用也罢，双方在职能部门的名称上可能各有叫法，但是从市场需求到做出一款产品，它有规律可循，大家面对的市场竞争要素的内涵是一样的。”刘立岩告诉《汽车商业评论》。

　　那么，一汽通用首先要做的就是把这些适应市场需要的职能部门梳理出来，至于如何命名先放在一边。

　　有了基本的职能部门，下一步就可以制定业务流程。双方把中国一汽和通用各自流程中适合中国现实需求的部分整合和归纳，重新制定出一个合资公司的新流程。

　　“现在，一汽通用内部产品开发、质量控制、订货、营销、采购、人力资源等各方面的36个核心流程已经全部梳理完成。”刘立岩说。

　　无论中国一汽的员工还是通用派驻的员工都必须遵循这一流程，这样双方在文化和管理上的冲突和分歧得到有效的解决。

　　梳理

　　伴随着文化融合的过程，一汽通用还要着手对自己的营销体系进行梳理和调整。

　　一汽通用成立之前，原有的一汽轻型车销售网络一直处于缺乏管理的状态。

　　为了能够快速应对市场的变化，一方面，一汽通用要求区域经理加强与经销商的沟通和信心恢复工作，另一方面，它们成立了经销商委员会，及时反馈市场信息。

　　然而，更加艰巨的任务是完成销售网络的整合。

　　合资前，尽管中国一汽曾对哈轻和红塔两个工厂进行了整合，但是它们的销售网络仍然相对独立。

　　“整合的过程也是痛苦的。”刘立岩对《汽车商业评论》回忆道，“一汽通用必须要面临取舍的问题。”

　　原来一个地区有两三家经销商，分别代理哈轻和红塔的产品，合资后，两家工厂的产品进行整合，全部变更为一汽通用产品。

　　但由于合资公司没有足够齐全的产品线，按照现有的产品数量和销售规模，它不足以支撑所有的经销商能够盈利。

　　在这种情况下，一汽通用必须要优选其中一家经销商继续承担该地区的销售，而其他的经销商只能被迫舍弃。对于一些过去盈利能力弱的经销商和区域，它们还要重新选取或开发新的经销商资源来进行更替。

　　整合前，一汽原有的经销商大约在240家左右。随着一大批经销商的舍弃和更新，2011年底，一汽通用的轻卡经销商数量为194家。

　　此外，由于2011年一汽通用通过收购资质的办法开始生产皮卡产品，它又新增了51家皮卡经销商。

　　网络的整合基本完成，一汽通用接来下的工作是要提高网络的盈利能力。刘立岩介绍，现在一汽通用的皮卡网络因为产品线短，盈利能力有限。

　　轻卡网络现在产品线同样较短，销量集中的云、贵、川地区和东北地区，因为市场保有量较大，可以依靠大量的服务来保证经销商较好的盈利能力，其他区域的盈利能力还有待提高。

　　2012年初，一汽通用将经销商委员会进行了更为细致的划分，将它分成两个委员会。

　　一是从产品销售角度出发，仍叫做经销商委员会，主要解决和经销商的沟通问题；二是从对市场需求变化的角度出发，新成立了经销商产品委员会，主要把握市场对产品的需求，帮助企业可以打造更多给经销商带来销量和盈利能力的产品。

　　备战

　　北京车展上，一汽通用带来的解放L330就将是它们产品规划中重要的产品之一。

　　解放L330准备于今年10月上市销售，另一款产品解放L230将于明年3月推向市场。这两款产品面向的是中高端轻卡市场。

　　由于轻卡行业竞争激烈，传统的经济型轻卡市场已经杀得面红耳赤，轻卡企业的盈利能力与它们在中高端市场的成绩形成正比。而一汽通用现有的产品大多集中在经济型产品上，这也是它至今未能盈利的一大根本原因。

　　“L330将针对高端轻卡市场，这一市场占轻卡市场总销量的8%左右。”刘立岩告诉《汽车商业评论》，此外，它还将肩负一汽通用产品出口的重任。

　　解放L230将主攻占轻卡市场35%左右销量的中端市场，满足专业物流公司和企事业单位用户的需求。

　　除了这两款产品外，一汽通用还计划拓展更多的产品线帮助自己扩大销量，提升效益。

　　2011年，一汽通用进军皮卡市场。现在它们还正在计划进入SUV市场。

　　未来，一汽通用将依靠两个母公司推出更多的产品。其中轻卡方面由中国一汽技术中心作为平台产品的开发主导，一汽通用研发中心进行产品的系列化开发。通用汽车将在皮卡、SUV和轻客产品的开发上作为主导。

　　2011年，一汽通用计划销量9.7万辆。而按照中国一汽提出的要求，2013年，一汽通用要实现盈利，到2015年，它的规模要达到31万辆。

　　为了支持这一目标的实现，一汽通用在过去的两年中扩充产能，位于哈尔滨的新工厂已经投产，产能10万辆，再加上云南生产基地的10万辆和长春SUV、轻客生产线规划的8万辆产能，一汽通用的总产能已经达到28万辆。

　　一汽通用苦练内功，厚积薄发，一手强化产品，一手强化服务，在蛰伏两年后，这家背靠中国一汽与通用汽车的企业再次起跑，而这一次它们希望能够在在成为全球轻型商用车领军企业的道路上跑得更快、更远。