魏建军 追求专注和“聚焦”的长城汽车

　　低调与先锋并不矛盾，比如魏建军和他的长城汽车。

　　2011年的中国车市，突然间终结了大潮涌动的局面。车市突然变脸，带来阵阵寒意。相对于国内自主品牌车企市场份额的较大下滑，长城汽车却在逆势上扬：截至2011年12月，长城汽车累计销售49万辆，同比增长22.5%。2011年年底，在很多车企纷纷降价促销的背景下，长城汽车却在年底将各车型平均涨价1000元左右。在寒意袭人的中国车市上，位于河北保定的长城汽车，以其漂亮的成绩和特立独行的行为方式引起了业界的更多关注。

　　是什么让长城汽车逆势上扬？是什么让长城汽车在车市遇冷的情况下敢于逆势涨价？从长城汽车董事长魏建军身上，我们似乎可以探寻到一些长城成功的秘密。

　　销量不是最重要的

　　如果说，前几年汽车市场高速增长时，车市是“你好我好大家好”的话，那么2011年车市发展的大潮退去后，才知道谁是真的英雄。正如长城汽车董事长魏建军所说：“一些企业在一个阶段没显露出多大劣势，是因为市场增长太快，只有进入负增长或缓慢增长，才能看出谁真正运作得比较好。”魏建军表示，2011年长城汽车之所以能在大势薄弱的情况下高速增长，是因为“长城做得比较精”。

　　这不由让人想起魏建军常说的：“长城汽车从不刻意追求销量，关键是产品质量能够保证，品牌能否提升，企业可持续发展的利润能否保证。”日前，长城汽车已经把2015年200万辆的销量目标由之前的180万辆调低至130万辆。

　　“销量并不是最重要的，而在于品牌附加值。”魏建军的一句话，为长城汽车的低调与沉稳做了注脚。他表示，消费者并不看你卖了多少车，长城汽车公司的经营理念也不是基于数量模式。“如果利润能增长100%，哪怕销量下降也是可以的。保时捷的利润很高，奔驰、宝马的销售也并不在销量的前十，倒是排在前列的都是附加值较低的品牌。”这就是魏建军给长城汽车的发展定位。

　　在汽车企业利润普遍被摊薄的情况下，长城汽车利润却逐年增长。2010年长城汽车全年营业收入为221.75亿元，同比增长78.9%。虽然长城汽车的销量仅为某自主品牌的一半，但盈利能力则是其2倍。2010年，长城汽车的利润率高达12.7%，为全行业之首。2011年前三季度，长城汽车净利润增长77%，达到26亿元，堪称自主车企中的“吸金王”。

　　2011年年终，在很多车企为了冲量纷纷推出降价促销措施时，长城汽车反而将各个车型平均提高售价1000元。这一招让很多消费者有些看不懂。对此，魏建军是这样想的：“长城坚决不打价格战。长城的目标就是和外资的产品价格接近、接近、再接近。”其实，在魏建军看来，长城汽车年末的涨价并不是单纯的价格这么简单，这是长城汽车应对市场挑战迈出的积极一步。“既然做汽车，就不要想让别人给你留空间，只有不断提高自己产品的定价能力，最终抢占外资产品的市场才是更重要的。”

　　虽然魏建军表示长城汽车并不刻意追求销量，但是市场却对其青眼有加。据介绍，长城风骏皮卡已经连续14年在全国保持销量第一和出口第一，哈弗SUV也连续9年保持全国销量和出口量第一。长城腾翼C30自2010年6月上市以来，已经销售20万辆，2011年11月销售15209辆，在全国A级车销量中占第7位。来自长城汽车的消息显示，热销车型哈弗H6，截止2011年12月底，上海经销商表示已经签下客户300多订单，广州经销商签下500订单……粗略统计，厂家在年底前有近一万辆的订单。

　　追求专注和聚焦

　　一直追求专注和聚焦的长城终于迎来了收获期，“长城现象”一时成为媒体的关注焦点。

　　在汽车业界，长城汽车一直保持着低调的作风。魏建军作为企业的一把手也很少出席各种活动。在企业管理方面，魏建军深受美国著名营销专家艾·里斯与杰克·特劳特的定位理论影响。这个理论要求聚焦于自己独特的优势，而不是模仿或跟随竞争对手；不贪大求全，在企业经营方面做减法，使品牌业绩成倍增长。经过这些年的发展，魏建军表示，越是在艰苦的时候，越能看到聚焦的作用。

　　魏建军解释说：“对企业经营者来说，最重要的就是找准定位。长城汽车的经营战略就是聚焦，聚焦，再聚焦！”这正是长城汽车成功的诀窍，也是其未来的发展策略。

　　“因为我们还不够强大，没有可供挥霍的资源，那就要把好钢全部用在刀刃上，专注于某一个细分市场做精做细，通过细致的市场调研和产品企划，真正拿出有竞争力的产品。”是做大还是围绕一个细分市场做精，魏建军有自己的看法。

　　其实，魏建军执掌的长城汽车从一开始就确立了集中精力做好细分市场的战略。经过深入的市场调查和研究分析，魏建军决定从皮卡介入汽车市场。1995年，长城汽车开始生产皮卡，由此奠定了长城汽车的产业基础。靠着一步到位的低价策略，一心一意专注在这个最容易令人忽略的细分市场，到1999年就开始稳坐皮卡市场的第一把交椅，并且13年来从未离开。

　　仍然是靠着做皮卡的专注精神，长城汽车进入SUV 市场。上市仅一年，其SUV产品长城赛弗就名列行业销售第一，并且连续五年夺得全国销量冠军。目前，SUV已经成为长城汽车一个重要的聚焦点。据介绍，2015年前，长城至少将有6款SUV车型面世，面向2015年之后市场的第四代SUV正在研发中。魏建军告诉记者，“首先是聚焦SUV，哈弗SUV 的品牌定位是做SUV专家品牌，做中国SUV的领导者品牌，未来的发展愿景是成为全球经济型SUV的领导者品牌。”

　　在轿车方面，长城属于后来者。2008年进入轿车领域后，长城汽车最终将产品定位在A级车上。2010年，长城腾翼轿车上市半年，即实现月销过万。2011年，长城腾翼轿车销售20.5万辆，同比增长39.3%，长城腾翼C30在12月A级车销量排行进入10强，成为家轿领域的后起之秀。

　　而在轿车市场做得风生水起的情况下，长城曾一度设想将产品线拓展至B、C级领域。聚焦战略让长城汽车放弃了之前要做全系列轿车的计划，魏建军明确表示2015年前只聚焦A级车领域。“轿车的市场竞争最激烈，但我们有信心把腾翼打造成家轿市场的一张王牌。” 谈到轿车的发展，魏建军充满自信。

　　风骏皮卡—哈弗SUV—腾翼轿车，长城汽车的产品版图简明清晰——既是长城汽车发展的时间逻辑，也表明了对于市场的回应。“长城坚持聚焦发展，5年内不会再进入新的经营领域。”魏建军的话中透着惯有的沉稳。

　　聚焦战略让长城汽车取得了令人瞩目的成绩：不仅传统皮卡继续保持14年来的第一，2011年12月，哈弗SUV以23130辆创下单月销量新纪录，位居全国SUV销量榜首；腾翼轿车同比增长高达39.3%。 

　　“技术狂人”的质量经

　　在魏建军接受的历次采访中，说得最多的是“质量”二字。他一再强调，最重要的是产品质量，长城就是要打造高科技、高性能、高品质的“三高产品”。

　　和许多车企老总不同的是，魏建军对于技术，尤其是汽车技术有一种天然的热爱，是一个典型的“技术狂人”。他自己能拆发动机，通过多年实践，对各种品牌汽车了如指掌。据说长城汽车工厂中，在技术方面，没有人能蒙过魏建军。直到现在，魏建军还经常跑到底特律、日本等地了解、研究汽车工业的发展动态。

　　“我认为质量是做车的第一步，质量是最基础的。节油、环保、安全都还是在基础之上。”魏建军表示，其实长城汽车一再强调的聚焦战略、精品路线，都是为了实现产品的高质量。

　　在一些车企投入不少精力钻营政策、扩张圈地的时候，魏建军却在一心一意考虑如何提高产品质量、经营质量。“中国车企别求大求全。我们能不能把产品质量、经营质量做得更好？”魏建军表示，长城汽车从不刻意追求销量，关键是产品质量能否保证。把产品质量放在首位、不搞“瓜菜代”，奉行质量第一的策略；对于企业规模扩张，魏建军的说法是，不追求“规模经济”，为的是避免盲目上量对产品品质带来的误伤。

　　长城汽车有一个惯例，每周四早上7点20分，长城汽车公司的高层、子公司老总、工程师、技术人员都会赶到长城汽车试车场。在这里，每人认领一辆新车，从一个消费者的立场感受汽车在驾驶中的各种性能指标，四十分钟的驾驶结束后每人都必须认真填写一个质量评审表格。这些表格最后会汇总、反馈到技术、生产部门，从而不断提高产品质量。值得注意的是，在这一例行试车活动中，魏建军是每次必到的。

　　凭着对质量的严格把控，长城汽车在质量方面不断进步，品牌价值愈来愈高。2010年，长城哈弗获得澳大利亚A-NCAP碰撞四星，被誉为“中国最好的汽车”；2010年4月，长城酷熊在C-NCAP评定中获得四星；2011年4月，长城腾翼C30获得C-NCAP五星安全。

　　“我想，有一天长城能在国际上和外资品牌有的一拼。”这是魏建军致力质量的一个明确目标。

　　不断提高核心竞争力

　　无论是一开始做汽车时的默默无闻，还是现在的声名远播，魏建军心中始终保持着一种危机感。“长城汽车没有出路，没有选择，只能干自主，干好自主，这是长城唯一的一条路。”

　　1999年，田野汽车与华晨成立中兴汽车公司，华晨以零部件投入合资公司，在合资公司中占比60%。而当时长城汽车的发动机供应商，也为华晨控股。感觉敏锐的魏建军为了避免生产受到限制，于2000年5月成立以51%股比控股的长城内燃机公司，为长城汽车的关键零部件供应建立了可靠的保障。

　　而对于现阶段我国汽车工业的发展，魏建军认为，“目前中国汽车还处于卖产品而不是卖品牌的阶段，制造环节至关重要。要把控高附加值和关键零部件，面对更好的技术水平的零部件，也必须整合进自己的产业链中来。”

　　为了避免产业链垂直可能造成的僵化，长城汽车在产业链整合上坚持三个原则：一是核心原则，二是物流就近原则，三是高端、自动化原则。这三个原则保证了零部件配套的质量。

　　2011年，长城汽车先后与英国里卡多等9家国际知名零部件供应商签署了密集的合作协议，这正是为了支撑长城未来的“三高战略”，形成和提升长城汽车的核心竞争力所做的努力。在与国际知名零部件供应商的合作中，如何以尽可能的低成本获得高质量产品？魏建军的回答是，“我们与国际零部件合作也不是只选一家，通常是选2~3家形成竞争。我们通常会和不同的合作伙伴开发两套不同的产品。比如，我们在做发动机管理系统时，和不同公司做了两套，仅这一项研发费用就花了2000多万，但是如果有一方在零部件价格上不让步，我们还有其他选择。”

　　长城汽车在与外资企业合作中，并不是完全依赖国外企业，而是不断尝试并取得了一些自主研发的成果。

　　“我们在研发GW4D20发动机，是由于开始想买一台国外欧三的发动机。结果对方出价1.5亿。可是我们拿过来还要自己改造，还要继续投入。最后决定自己搞研发，三年的时间，我们研发的GW4D20发动机可以说是最好的发动机之一，排放也达到了欧Ⅴ，而这一切只花了三、四千万就实现了。”对于自主研发，魏建军的自豪溢于言表。   (文 贾红谱)