郭谦：深入奇瑞 变革图存
“我觉得奇瑞能真正开始变革，是奇瑞全体领导共同认同的一个结果”
ABR记者 贾可 孟为
这是一位异常谨慎的汽车人，也是中国汽车业一位具有传奇色彩的人物。从一汽到大众中国，再到北京现代，他的每一个职业步伐都充满了故事与曲折。但他又从不对外诉述。
郭谦，1964年生人，清华大学汽车系毕业，汽车人生的履历遍及国企、合资、外企，再又于2007年转到了地方国企奇瑞。很多人都期盼着这个具有英雄情结悲情色彩的汽车人能够干出一番惊天动地之事。
孰料，3年多的时间，他几乎不出现在媒体面前。人们所知道的就是他在帮助奇瑞洽谈各种对外合作和主导传说中的量子汽车。直到2011年年末，《汽车商业评论》近距离与之交往，才蓦然发现，他的价值正闪亮呈现。
2011年12月6日，奇瑞汽车和以色列集团合资的量子汽车以观致汽车之名正式发布新品牌，这很可能开创一个崭新的造车模式，而郭谦则是这家新合资公司的董事长和总经理。
另外一个正在轰轰烈烈展开的故事则没有多少人知道。从2010年起，奇瑞汽车决心进行一次彻底的变革。作为尹同跃的左膀右臂，郭谦，以常务副总经理的身份，成为了这次变革的积极推动者和执行者。
2011年12月，《汽车商业评论》在芜湖与郭谦就奇瑞变革进行了深入访谈。他并不愿意高谈阔论，而是希望我们能够深入奇瑞，以更多的接触来了解奇瑞正在发生的变革究竟处在什么状态。
“觉不觉得变化，你要看他们的眼睛。”郭谦说。奇瑞的变革已经进行了一段时间，但是他迟迟没有对外宣布，直到他从许多同事的眼神中发现了那些发自内心的变化。“我觉得他们是感受到这个企业的变化了，我希望你也能感受到。”
儒雅俊朗的郭谦并不愿意作为访谈的主角，几次访谈中他都在告诉你奇瑞那些细微的变化。以下是本刊记者对他的访谈节录，我们从中可以了解奇瑞对这场变革的真实想法。
变革是图存
《汽车商业评论》：这一次奇瑞变革的背景是什么？先前我们也一直在说调整，这该怎么解释？
郭谦：我到奇瑞已经4年时间，实际上企业在每一个阶段都会根据具体情况进行调整。
奇瑞发展的第一阶段，经历了一个从无到有、从小到大的过程，这一段的成绩可以载入史册。但市场是在不断变化的，企业需要适时做出必要的调整，以适应不断变化的局面。
企业在不同阶段呈现的面貌是不同的。初期，企业要有创业精神，要有激情。奇瑞当时处于快速发展阶段，如果一开始管理特别正规，可能也就没有奇瑞的今天。当时要求按照科学严格去管理，主观条件和客观条件都不具备。
您觉得这一次变革的关键点是在什么地方？一个变革要能推动，阻力一定要小，阻力大小是看目标能不能被大家认同，这是第一个；第二个就是利益有关方被损害的多不多，如果多的话，就变成了一个包袱；第三个比如说资金实力、技术储备等等行不行。我觉得这些当中可能重要的还是利益能不能摆平？
我希望你自己可以通过和各个方面的接触来感受，变革是群体的认同。
我觉得，詹书记是个关键点，我觉得他变了。另外就我对奇瑞的一个把握，长期来观察，我认为奇瑞的人，整体上是很不错的，而且说的高一点，就是有点大公无私的。
我觉得这个是基本点，能够支持这个企业，在这一段时间内，在不断地碰撞当中找到一个共同方向的基本点，朴实、无私、奉献，这个企业精神是一个基本点；第二是领导者要坚决；第三是对手上资源的控制。这几条都要有。
领导者的坚决，我估计这一次你能感受到一些。比如说对于产品数量的减少，比如说对品质的追求，我们都很坚决。我们很多项目不再像以前那样，到点就一定要赶进度，现在是质量指标如果没有完成，就一定要停下来。领导者的坚决，体现在资源矛盾的时候，你向哪个地方去倾斜。
我觉得奇瑞能真正开始变革，是奇瑞全体领导共同认同的一个结果，不是说有一部分人在强烈地反对这件事情，强压着一部分人、强扭着一部分人来服从今天这个变化。奇瑞的创业初期的文化基础和企业灵动性还在，确立一个新的目标后，大家能齐心协力去实现。
奇瑞的新目标是什么？是否还能够调动起大家来实现？
我们的新目标，不是追求产品规模，而是基础技术和质量提升。自主品牌前期的成功，一个主要的原因就是市场的分割，不是因为你比外资企业强，而是没有正面竞争。如果在所有技术衡量标准中对比外资企业，就会发现差一大截，真要直接竞争，结果是显而易见的。所以，下一步的目标，就是要在一段时间内提升我们的产品品质。
一段时间是多长时间？
不好预测，但不是一个宽松的时间。把品质做上去是自主品牌发展的一个共识，努力提高品质是一个长期的过程，见到效果需要相对长的时间。
现在有一种说法是自主品牌现阶段的目标是救亡图存，您如何看待？
我们内部高层也有讨论，现在把品质搞上去不是发展目标，而是生存目标。
那么，具体我们该如何实现新目标？
当企业规模小的时候可以靠调度，但是规模大了，就要构架企业的战略和管理流程，要靠体系运转。我和尹总曾经讨论，企业靠领导一天24小时工作就可以么？不行，没有用。没有体系，再给24个小时也不够。
您在这次变革中起到了推动和组织作用？
不能够这样讲。我觉得驱动一个企业和一个事业变化的内在因素，不应该用一个人来归纳，这个企业发展到一定的程度，如果企业的内心是朴实的、内心是向上的，它一定会面对自己所遇到的困难，去寻求新的解决方法，只能说某个人在这个时候正好带来了建议，那么这个人就被凸显出来了。
除了企业文化，那么奇瑞通过变革图存的基础有哪些？
相对来讲，过去十几年，我们达到了70万辆的规模，形成了完整体系，建立完善的研发机构和几千人的研发队伍，硬件规模达到了国际小规模企业的先进水平，还有人才队伍、十年经验等。这些都是奇瑞变革和未来生存的根基。
摸着石头过河
《汽车商业评论》：现在你们是否否定了2009年提出的多品牌策略，当时为了覆盖更多的细分市场，这个战略显得有些急切，条件并不成熟。
郭谦：当时多品牌策略是扩大规模的思路和格调，企业也因为扩张带来收获。但是过了一个阶段就会变化。现在企业在不断发展过程中，不能简单下结论说过去某件事是对的还是错的。
很多事情都不能事后去推论、不能假设，每一件事都是历史阶段的产物，受到主客观条件的限制，不能简单说它好与不好。关键是发展到一定程度后，认识到需要完善，还能不能把大家调动起来、团结起来，齐心协力向一个新的目标迈进。
多品牌策略未来是否会调整？
品牌是一个企业内心思想的体现，你现在是想要把企业做深、做强，还是要把企业做扩张做规模，这个决定你的资源投向，也决定企业的基本的思想。现在奇瑞的思想有了转变，最基本的表现就是产品的品种少了下来。如果你产品的规模真的缩减下来，那么，你品牌的结构也要进行一定的适应性的调整，
奇瑞的资金实力是否能够支持这次变革的顺利完成？
汽车行业是一个成熟的行业，想要后来居上，面临着巨大的困难。它考量的不仅仅是企业资金的实力，而是各方面资源整合的结果，就是你的空间和资源是否足够支持你最后追得上。
从理论上讲，当年日本可以追，韩国可以追，我们也可以追。但这个追赶的过程也是一个大幅度淘汰的过程。没有人能够说投入多少就够了，也不是用技术和金钱可以衡量出来的。但是不是后来者就没有希望了呢？我认为也不是。
我在现代工作过，我们可以看看韩国的汽车工业发展。原来韩国有四五家汽车企业，现在就只剩下了现代。当然，也不能说那些在追赶过程中被淘汰的韩国企业就不成功，它们也有价值，这些企业的努力，对国家、对社会、对行业来讲并不是浪费。
奇瑞汽车也是这样，无论变革是否成功，对汽车工业都是一种贡献。
《汽车商业评论》：后来居上难，但还是有很多企业在追赶。
郭谦：后来能够追赶，无论是从日本还是从韩国的企业看，体现的都是在企业精神世界的追赶，这是一个重要的支持因素。你能不能感受到这个企业有精神？如果你感受不到，那么我觉得，你的技术不如别人、你的管理不如别人、你的资源不如别人，你再缺点精神头，基本上结论已经出来了。
你从尹总开始，从我开始，从每一个人身上开始，是不是觉得这个企业还有精神头？这个精神头不能说百分之百都是积极的，都是正面的，没有企业是这个样子的，但是在一种相对比较困难的情况下，你是不是还能够体会到这个企业能够表现出一种精气神？
那么我们应该如何衡量奇瑞的这次变革是否成功？
我觉得这个成效要看内部衡量还是外部衡量。
内部衡量，就是大家统一思想，知道要怎样变。有了这样的愿望，大家通过反复的谈论，觉得方向和路径是清楚的，大家达成共识，转变是需要还是必须。我想这次奇瑞的转变和几年前不一样。
外部的衡量标准可能要等新的产品出来。
变革是一个漫长的过程，我们现在方向是清晰的，要变革，要图存。但是路径是一个不断探索的过程，它包括企业需要具备哪些管理工具、流程手段。某种程度上，它和邓小平当年提出的“摸着石头过河”的概念一样，谁也不能很清晰地勾勒出十年后中国会怎样发展。
80%的企业可能摸到河底去了，这是现实的，这就叫市场经济。不得不承认它就是这样一个残酷的过程。但是我们能够采用很多前人取得的成功经验。我刚才讲汽车行业是一个成熟的行业，它的基本原则和世界上其他企业都是一样的，这些不需要去摸石头。
这也好比球队打球，基本动作、基本训练和基本规则都一样，没有经过专门训练的业余球队很难打胜职业队。
但是很多的中国汽车企业习惯提倡剑走偏锋。
我觉得企业没有捷径可走。一个运动员只有在基本动作达到职业化的水平时，才能讲你是不是有好的技术、是不是有好的心理素质。如果你基本的动作没有达到职业训练的水平，除非技术上有颠覆性的变化，否则不可能脱颖而出。如果汽车行业也能如此，那它就不是一个成熟的行业了。
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